TALENTO HUMANO Y EMPRESA: septiembre 2011

Respuestas de los consumidores ante un mal Servicio al Cliente
Según la Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente, patrocinada por American Express y que fue realizada por Echo Research entre los meses de abril y mayo de 2010, y tiene un margen de error de +/- 3.1% con un nivel de confianza del 95%, que contó con la participación de más de 12 mil consumidores de Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Holanda, España, Inglaterra y Estados Unidos.

México es el país al que le importa más el servicio al cliente 88% y el tercer lugar lo ocupa España con un 67%

Mexicanos y españoles compran más por la calidad en el servicio al cliente que por el precio de un producto.

En todos los países, la experiencia personal de la compra sigue siendo la recomendación más importante.

En España, los consumidores creen que las compañías no hacen los esfuerzos adicionales necesarios para mantener su negocio en base a Servicio al Cliente. En general, los clientes esperan un mejor nivel de Servicio al Cliente cuando adquieren productos o solicitan servicios.

Identifican que sólo un 38% de las empresas están verdaderamente enfocadas al Servicio al Cliente.

Poder confiar en que “Resuelvan mi problema”, es el principal factor que los consumidores valoran en el Servicio al Cliente, así como también la ayuda de un profesional experto.

Valoran también hablar por teléfono con una persona “real”.

En todos los países, tras recibir un buen servicio al cliente, los consumidores hacen negocio nuevamente con la misma empresa y deciden compartir su experiencia con familiares y amigos.

Los consumidores están dispuestos a dar una segunda oportunidad a la empresa, cuando es sabido que tiene una historia de buen Servicio al Cliente y para regresar a una empresa después de un mal Servicio al Cliente, necesitarían un estímulo de, por lo menos el 19% de descuento como media.

Al menos “una disculpa, por favor” es la medida que el 72% de los consumidores españoles más valoran, en todo caso, después de un mal Servicio.

CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?

Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.

Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:

¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?

¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?

Haga algunas llamadas y averígüelo.

¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?

¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?

¿Cuál es su actitud?

Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.

¿Los contrata pensando en su trabajo?

Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.

¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.

¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?

Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.

Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.

DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos, si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas.
El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán
Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse un procedimiento muy organizado.
Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.
Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de clientes?.
Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
• ¿Qué es importante para los clientes?
• ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
• ¿Qué no les agrada?
• ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
• ¿Cómo define este cliente la calidad?
• ¿Quién es la competencia en este servicio?
• ¿Cuál es el tamaño de este segmento?
• ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más diferente posible.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad, luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento "a priori" se utiliza técnicas a juicio de expertos.
CARACTERIZAR A LOS CLIENTES
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema . La escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5, ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
ESTUDIAR LA DEMANDA DE SERVICIO AL CLIENTE
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen.
Los métodos para el pronóstico de la demanda se seleccionan por sus características, conviniendo aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema logístico se debe:
a. seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b. recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de importancia de cada uno Aclarar
c. recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está ofreciendo Aclarar
d. determinar la demanda del servicio
e. valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de Fuerza
PROYECTAR LA META Y EL NIVEL DE SERVICIO A GARANTIZAR
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN PARA BRINDAR EL SERVICIO AL CLIENTE
El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que tenga la Empresa.
El Contenido de la organización para brindar el servicio al cliente, tiene unos
Interrogante y Definiciones a lograr.
1.¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente superior
¬ Necesidades de capacitación
2. ¿Para quién? • Caracterización de los grupos de clientes
• Características de la atención a dar a cada grupo
• Sistema de información y orientación al cliente
3. ¿Qué? • Contenido del servicio que se brinda
• Características
4. ¿Cómo? • Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
• Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio

5 ¿Quién? • Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características, estética, ética y calificación.

6. ¿Cuánto? • Estructura organizativa
• Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
7. ¿Cuando? • Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio
8. ¿Con qué? • Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones, medios técnicos y otros).
9. ¿Dónde? • Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
10. ¿Por qué? • Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.• Objetivos y metas del servicio al cliente.
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los factores que imponen el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del servicio son:
• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio.

• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave en cuanto al tipo de marketing.
• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales, la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
o Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que sea centralizada.
o Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más difícil.
o Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
o Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
o Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
• Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención individualizada de los clientes por tipo de producto.
• Nivel de venta, cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño de las actividades funcionales.
• Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos en cuanto a:
1. Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio .

Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
2. Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.
Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad
3. Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
4. Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para definir la forma en que se realizan las operaciones .
Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de los Trabajadores Habilidades de oficina Habilidades de ayuda Habilidades verbales Habilidades de procedimiento Habilidades de oficio Habilidades de diagnóstico
Enfoque de las operaciones Manejo de papeles Gestión de la demanda Elaboración de guiones para las llamadas Control de flujo Gestión de la capacidad Mezcla de clientes
Innovaciones
Tecnológicas Automatiza de oficina.
Métodos de ruta Bases de datos en el ordenador Ayudas electrónicas Auto servicio Equipo cliente - trabajador
6. La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica, posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad .
7. Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del mercado y nivel de centralización.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos siguientes:

Modelo descriptivo de los fenómenos de espera.
1. Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio, llegadas y tiempos de servicio .
2. Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera son comunes a diferentes modelos que existen.
3. Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
4. Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5. Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en el sistema logístico.

Papel del cliente en el sistema logístico
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el balance dinámico es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
• Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.
• La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
• El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
• Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1. Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2. Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
3. Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
4. Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
5. El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6. Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
7. Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
1. Nomenclatura de los servicios ofertados
2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4. Nivel de recursos demandados
5. Niveles de inventarios requeridos
6. Definición de los proveedores de los recursos
7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9. Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.

DESTREZAS EN LA ESTRATEGIA

Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.

1) El concepto de Estrategia

2) Perfil del Estratega

3) Enfoques anteriores y actuales sobre Estrategias

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.

A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratégico

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse:

"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control

con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:

"Desarrollo Normal"
"Revolución Cuantitativa"

Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.

Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.

Se da la mayor parte del tiempo.

Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.

El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad

Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es el tiempo de "cosechar"

Es el tiempo de "sembrar"

Se caracteriza por la rigidez y el control

Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación

PERFIL DEL ESTRATEGA

El rol del "modelador" de estrategias

El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.

La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega.

En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:

Administración de la estabilidad

Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.

Detección de discontinuidades

Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.

Conocimiento del negocio

El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.

Administración de patrones

La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.

ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS

Innovación de Conceptos

Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:

Concepto
Enfoque Anterior
Henry Mintzberg

Definición de

Estrategia
"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"

Génesis de la Estrategia
"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"

Cambio Organizacional

Cambio Incremental

"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno

"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"

Cambio Fundamental

Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado

Ubicación del Estratega

"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización".

"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

viernes, 2 de septiembre de 2011

http://gerenciaycambio.blogspot.com

miércoles, 14 de septiembre de 2011

BLOG DE LOS APRENDICES

lunes, 12 de septiembre de 2011

viernes, 9 de septiembre de 2011

lunes, 5 de septiembre de 2011

SERVICIOS MAL ELABORADOS

CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

DESTREZAS EN LA ESTRATEGIA

viernes, 2 de septiembre de 2011