SISTEMA GENERAL DE RIESGOS LABORALES: LA A R P

Recursos Humanos

Lo que usted debe saber sobre afiliación de trabajadores independientes a la ARP

Sí es cierto: muchos empresarios desconocen un reciente decreto que reglamentó la afiliación de los trabajadores independientes que laboran en actividades de alto riesgo y las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios al Sistema General de Riesgos Laborales.

La decisión está contemplada en el decreto 723 y según el ministro de Trabajo, Rafael Pardo, es tan importante que ningún empresario Mipyme o grande puede desconocerlo. ¿Qué contiene? ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Qué obligaciones contempla? Aquí el ABECÉ.

- ¿Cuál es el objeto del Decreto 723?

El propósito es establecer reglas para llevar a cabo la afiliación, cobertura y el pago de aportes en el Sistema General de Riesgos Laborales de las personas vinculadas a través de contrato formal de prestación de servicios con entidades o instituciones públicas o privadas, tales como contratos civiles, comerciales o administrativos y de los trabajadores independientes que laboren en actividades de alto riesgo.

- ¿A quiénes aplica?

Se aplica a las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios, con entidades o instituciones públicas o privadas con una duración superior a un mes, a los contratantes y a los trabajadores independientes que laboren en actividades catalogadas por el Ministerio del Trabajo como de alto riesgo.

- ¿Qué se entiende por contratistas?

Las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios con una duración superior a un mes.

- ¿A qué se refiere cuando habla de contrato formal de prestación de servicios?

Aquel que conste por escrito. Tratándose de Entidades o Instituciones públicas, se en den incluidos los contratos de prestación de servicios independientemente del rubro presupuestal con cargo al cual se efectúa el pago. Se asimilan como de alto riesgo, las actividades correspondientes a las clases IV y V a que hace referencia el Decreto Ley 1295 de 1994 y la clasificación de actividades económicas establecidas en el Decreto 1607 de 2002 o la norma que lo modifique, adicione o sustituya.

- ¿Quién selecciona la Administradora de Riesgos Laborales?

Las personas a las que se les aplica el decreto, tienen el derecho a la libre escogencia de su Administradora de Riesgos Laborales, debiendo afiliarse a una sola.

- ¿Qué pasa cuando una persona tiene más contratos de prestación de servicios?

El trabajador dependiente que simultáneamente suscriba uno o más contratos de prestación de servicios civiles, comerciales o administrativos, entre otros, en calidad de contratista, debe seleccionar la misma Administradora de Riesgos Laborales en la que se encuentre afiliado como trabajador dependiente.

- ¿Y si la afiliación es por intermedio del contratante?

El contratante debe afiliar al Sistema General de Riesgos Laborales a los contratistas objeto del decreto, de conformidad con lo establecido en el parágrafo 3 del artículo 2 de la Ley 1562 de 2012. El incumplimiento de esta obligación, hará responsable al contratante de las prestaciones económicas y asistenciales a que haya lugar.

En el próximo boletín 582, espere la segunda parte de lo que usted debe saber sobre afiliación de trabajadores independientes a la ARP.

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Segunda parte

Sí es cierto: muchos empresarios desconocen un reciente decreto que reglamentó la afiliación de los trabajadores independientes que laboran en actividades de alto riesgo y las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios al Sistema General de Riesgos Laborales.

La decisión está contemplada en el decreto 723 y según el ministro de Trabajo, Rafael Pardo, es tan importante que ningún empresario Mipyme o grande puede desconocerlo. ¿Qué contiene? ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Qué obligaciones contempla? Aquí la segunda parte del ABECÉ.

- ¿Cuándo inicia la cobertura del Sistema General de Riesgos Laborales?

La cobertura del Sistema General de Riesgos Laborales se inicia el día calendario siguiente al de la afiliación; para tal efecto, dicha afiliación debe surtirse como mínimo un día antes del inicio de la ejecución de la labor contratada.

- ¿Hasta cuándo va la cobertura?

La finalización de la cobertura para cada contrato corresponde a la fecha de terminación del mismo.

- ¿Qué soportes requiere la afiliación?

Para la afiliación ante la Administradora de Riesgos Laborales, el contratante debe presentar el formulario físico o electrónico, establecido para tal fin por el Ministerio de Salud y Protección.

- ¿Cómo se reportan las novedades en el Sistema General de Riesgos Laborales?

Los contratantes deberán presentar la declaración de novedades previsibles en forma anticipada a su ocurrencia; aquellas novedades no previsibles, se reportarán el día de su ocurrencia o máximo el día hábil siguiente a aquel en el cual se tenga conocimiento. La declaración de novedades por parte de los contratantes deberá hacerse mediante formulario físico o electrónico, según el formato que adopte el Ministerio de Salud y Protección Social.

- En el caso de tener varios contratos, ¿cómo debe ser la afiliación?

Cuando los contratistas a los que les aplica el decreto celebren o realicen simultáneamente varios contratos, deben estar afiliados al Sistema General de Riegos Laborales por la totalidad de los contratos suscritos, en una misma Administradora de Riesgos Laborales.

El contratista debe informar al contratante, la Administradora de Riesgos Laborales a la cual se encuentra afiliado, para que éste realice la correspondiente novedad en la afiliación del nuevo contrato.

- ¿Cuál será la cobertura de las prestaciones económicas y asistenciales?

Los contratistas afiliados al Sistema General de Riesgos Laborales, tienen derecho a las prestaciones económicas y asistenciales establecidas en la legislación vigente.

- ¿Cómo hacer la cotización?

La cotización se realizará teniendo en cuenta el mayor riesgo entre la clase de riesgo del centro de trabajo de la entidad o institución y el propio de la actividad ejecutada por el contratista.

- ¿Cómo clasificar la actividad económica?

La Administradora de Riesgos Laborales deberá verificar la clasificación de la actividad económica con la cual fue afiliado el contratista, para lo cual, podrá pedir copia del contrato firmado y en caso de encontrar inconsistencia realizará la reclasificación, de lo cual deberá informar al contratante para efectos de la reliquidación y pago de las cotizaciones, sin perjuicio de las sanciones a que haya lugar.

- ¿Cuál será el ingreso de cotización?

La base para calcular las cotizaciones de las personas a las que les aplica el presente decreto no será inferior a un salario mínimo legal mensual vigente, ni superior a veinticinco salarios mínimos legales mensuales vigentes y debe corresponder a la misma base de cotización para los Sistemas de Salud y Pensiones.

Cuando perciban ingresos de forma simultánea provenientes de la ejecución de varios contratos, las cotizaciones correspondientes serán efectuadas por cada uno de ellos conforme a la normativa vigente. No obstante, cuando se alcance el límite de los veinticinco salarios mínimos legales mensuales vigentes, deberá cotizarse empezando por el de mayor riesgo.

EL ÉXITO O EL FRACASO GERENCIAL

Las verdaderas claves del éxito Gerencial.

¿Qué define el éxito o el fracaso de un gerente en el actual Modelo de Negocios? Esa es la pregunta central que deben responderse a sí mismos los ejecutivos cada día.

Son las 8 de la noche, Usted va manejando camino a casa. La jornada ha sido larga, muchos problemas aparecieron en el horizonte y, como su hijo en los juegos electrónicos, ha logrado eliminar muchos apenas aparecieron, sin embargo, otros estallaron demasiado cerca y no pudo evitar que algunas “esquirlas” lo tocaran.

La escena se repite, con leves variantes, en las vidas de miles de ejecutivos a lo largo del planeta, ahora bien, si esto es así, resulta muy interesante plantearse el origen de dichos problemas. En las sesiones decoaching, e incluso en los seminarios que dictó a lo largo y ancho de Hispanoamérica, cuando uno indaga sobre el origen de estos problemas cotidianos, resulta que más del 60 % de ellos, se originan en problemas humanos y no en problemas técnicos, financieros, o competitivos.

El tema de las relaciones humanas, en cualquiera de sus facetas, está en el centro de la actividad de cualquier gerente, no importa cual sea su nivel, cada día, su capacidad de lograr un verdadero trabajo en equipo, de ejercer liderazgo, de contener y motivar  a su gente, es la clave que define su éxito o fracaso, y junto con él, el éxito o fracaso de su compañía. Sin embargo, nuestras universidades empresariales, siguen llenando la currícula de temas interesantes y novedosos desde lo estrictamente técnico, pero restringen todos estos temas vinculados a las “relaciones humanas” a alguna materia de “Recursos Humanos” y punto. O sea más del 90 % de la currícula apunta a dar conocimientos técnicos específicos de finanzas, marketing, estrategia, operaciones, contabilidad, ventas, etc., mientras que  aquello que ocupa el 60 %, o más,  de nuestros problemas apenas si aparece, ¿es lógico esto?.

Sin ninguna duda, NO, pero esta es nuestra realidad: grandes profesionales, que negocianintuitivamente, perdiendo todas las oportunidades que da una negociación trabajada en base a instrumental totalmente probado. Brillantes profesionales, enfrentados a complejos procesos de cambio: fusiones, adquisiciones, cambios de las plataformas informáticas, nuevos productos, reingenierías, etc., sin tener una metodología para Gestionar los cambios adecuadamente.

El problema más grave, es que, en muchos casos, los mismo interesados no son concientes de todo lo que no saben, y digo esto, porque hay profesionales de los negocios que se han quedado, en muchos casos, en un modelo mental que hace suponer que liderar es sencillo y que se puede hacer intuitivamente, igual que motivar a la gente o gestionar cambios organizacionales, o lograr creatividad e innovación, no es así.

Una situación muy ejemplificadora de esto, es la comunicación, no conozco ni he conocido ninguna empresa, y he conocido cientos de empresas a lo largo de mi carrera, que no tenga problemas de comunicación y lo más lamentable, es que la mayoría de ellas tenía o tiene, graves problemas de comunicación, con los costos inmensos que esto trae a la propia organización.

Y el problema de la comunicación no es que no hablemos en las empresas, VAYA SI HABLAMOS!!!! Horas y horas, en cientos de reuniones, miles de mail y memorandos y sin embargo…sólo logramos incomunicación, ¿por qué será esto? Muy simple, porque la comunicación es compleja y la mayoría de las personas no ha aprendido a hacerlo apropiadamente, ya que el 50 % de la comunicación es escuchar y no sabemos cómo hacerlo, somos buenos hablando, mediocres escuchando. ¿Por qué?

Reflexionemos un poco siguiendo a Covey, pensemos en las miles de hora que nuestros padres y maestros invirtieron para enseñarnos a hablar, a leer, y a escribir, ahora meditemos acerca de cuantas horas hemos invertido en aprender a escuchar: CERO, esa es la respuesta que la mayoría de la gente dará. No sabemos escuchar, porque no hemos aprendido a hacerlo, simplemente. Los procesos comunicacionales son complejos, es necesario conocer conceptos de asertividad, de escucha activa y de escucha empática, por tocar sólo algunos temas sobre los que deberíamos profundizar.

Hoy hay el suficiente herramental como para hacer estas cosas de una manera verdaderamente profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la forma de ver las cosas, como la Inteligencia Emocional, la Programación Neuro-linguística, la Negociación Basada en Principios, el Liderazgo Trascendente y el Liderazgo Situacional, el Coaching Ontológico, los conceptos de Modelos Mentales, los aportes de la neurología, la psicología y la psiquiatría, etc.  Si todo esto existe, ¿porque insistir con la “intuición” o los “dígitos oscilantes”?

El tema a comprender, o sea la clave para dimensionar estos problemas, es definir cual es nuestra misión como gerentes, Drucker lo ha definido con mucha precisión: “La misión  fundamental del Management es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes.”  Si aceptamos esto, se comprenderá que hay una nueva profesión que no estamos definiendo adecuadamente. La inmensa mayoría de los gerentes son profesionales reconvertidos o devenidos en gerentes: ingenieros, contadores, economistas, arquitectos, médicos, abogados, administradores, informáticos, etc., formados para manejar temas técnicos, no para “lidiar” con personas.

Son personas, en su inmensa mayoría, preparados para enfrentar un “mundo hard”, plagado de cosas reales y materiales, que deben conducirse en un “mundo soft”, que valora la imagen, las percepciones y se mueve al ritmo de sensaciones: Personas enfocadas en lo cuantitativo, si ver que lo “cuanti”, es sólo una representación matemática, e imperfecta, por cierto, de una realidad eminentemente “cualitativa”, que la supera ampliamente en complejidad y que la condiciona permanentemente.

En definitiva, los gerentes y ejecutivos exitosos destacan por su habilidad para decodificar los mensajes subyacentes de la realidad y fundamentalmente por saber interactuar con su entorno: clientes, accionistas, colaboradores y proveedores de una forma eficiente y creativa, hacer esto supone poseer un nuevo herramental de Habilidades Directivas, habilidades que se pueden y deben aprender de forma específica y detallada, de manera experta y de manos de expertos, Usted debe decidir: ¿quiere ser un “profesional que gerencia”, o ser un “gerente profesional”?.

Por Dr. Roberto R. Rabouin

Vice-Presidente Académico de ADEN

¿ CÓMO RETENER LOS MEJORES TALENTOS EN SU EMPRESA?

Las 7 claves para retener los mejores talentos

El  20% de los empleados piensa renunciar en dos años

• Siempre hay escases de talentos clave, especialmente durante épocas de recuperación la económica

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las compañías es retener los talentos clave, debido a que la pérdida de estos empleados representa un gran costo y reemplazarlos no es una tarea fácil, ya que no se encuentran fácilmente, requieren paquetes especiales de compensaciones y solicitan esfuerzos especiales de desarrollo.

Según Douglas Romero, Líder de Compensaciones para la región Andina de Hay Group, “Al contrario de la creencia común que solemos encontrar en nuestros clientes, un bajo salario percibido no es la principal causa de deserción en las empresas, tanto a nivel global como en Latinoamérica y Colombia”. Un estudio de esta consultora sobre el Rol de Compensaciones en América Latina, demuestra que el principal motivo de renuncia de talentos clave es la falta de oportunidad de ascender con un 71%, seguido por  la posibilidad de mejorar su salario en otra empresa con un 61%. De igual forma, la relación conflictiva con el jefe inmediato hace parte de las principales razones de retiro con un 58%.

En este contexto de guerra por el talento que viven las organizaciones, muchos líderes se preguntan cómo hacer para retener a sus colaboradores, cómo mejorar la motivación  y que hacer para desarrollar al talento actual con el fin de que pueda ocupar posiciones de liderazgo en el futuro cercano.

Claves para retener el talento en las organizaciones:
1. Definir que es un talento clave para la compañía: brindar claridad alrededor de lo que significa un “talento clave” y la definición de “gran potencial”, los cuáles deben estar alineados con los objetivos de la organización.2. Crear una estrategia de comunicaciones con los talentos clave: donde se identifiquen losbeneficios y riesgos de la comunicación, al igual que los mensajes, mensajeros y medios de comunicación. Esta estrategia debe tener como propósito comunicar los beneficios, la proyección dentro de la compañía de estos empleados y permitir espacios de comunicación donde se pueda dar retroalimentación  y se puedan conocer las expectativas del talento.3. Ofrecer oportunidades de crecimiento: dado que el principal motivo de renuncia de los buenos talentos es la falta de posibilidad de ascender, es indispensable contar con una proyección a largo plazo dentro de la compañía para estos empleados, la cual debe ser comunicada efectivamente.4. Identificar la estructura corporativa y los roles del liderazgo corporativo, de la unidad de negocios y funcional así como los de RR.HH., gerentes y empleados en los procesos de gestión de talentos clave.5.Aclarar la estrategia de compensaciones para los talentos clave: determinar los diferenciales de desempeño y compensación para los talentos clave en relación con otros empleados para garantizar una diferenciación adecuada.6. Desarrollar una estrategia de contra-ofertas: esta debe permitir a la organización saber que clase de personas y trabajos pueden tener una contra oferta, al igual que determinar la manera en la que se debe estructurar y comunicar.7. Propiciar un buen clima laboral: el ambiente de trabajo es determinante en la retención del talento, porque los empleados buscan sentirse cómodos dentro de la empresa, mantener buenas relaciones sociales y profesionales. Además, cuando existen problemas relativos al clima laboral la probabilidad de búsqueda de nuevos trabajos, aumenta.

La pérdida de los mejores talentos, afecta la productividad de la empresa y genera una gran inversión para la compañía, por lo que contar con estrategias para generar pertenencia y compromiso de este tipo de empleados y desarrollar planes de formación de líderes debe ser una tarea constante y prioritaria de las organizaciones.

Por: Adriana Leiva