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miércoles, 31 de agosto de 2011
ROMPIENDO PARADIGMAS LOGISTICOS
Rompiendo Paradigmas Logísticos en la Agricultura
“El Silo Bolsa”
Independientemente del negocio de que se trate, la eficiencia en la cadena de abastecimiento es fundamental para lograr la rentabilidad esperada. Algunas actividades pueden ser muy distintas a otras, aunque los conceptos logísticos aplicables tienden a ser siempre los mismos.
Hablemos del campo. Tradicionalmente, el productor agropecuario tiene pocas alternativas comerciales para tratar de maximizar el beneficio de su cosecha. Digamos que las alternativas son:
a) Vender en pleno proceso de cosecha, cargando los camiones para el comprador mientras se levanta la producción. Es casi una “entrega directa de fábrica a cliente”. De esta forma se ahorran gastos por minimizar los movimientos y transportes de la mercadería pero habitualmente en cosecha, los precios tienden a ser bajos y el costo de transporte muy alto al ser importante la demanda de camiones en ese momento.
b) Por el tema precio, se podría realizar operaciones de cobertura en los mercados de futuro, con anterioridad al levantamiento de la cosecha. La idea es aprovechar potenciales alzas en el mercado de los precios esperados al momento de cosecha y fijar a esos precios parte del volumen esperado. Es como sacar un seguro de precio cuando éste resulte atractivo. La variante es muy común en mercados internacionales, pero los productores argentinos ven esta operación (que además tiene cierto costo) con cierto riesgo “argentino” que se considera muchas veces mayor al riesgo de no hacerlo y esperar precios de cosecha.
c) Otra posibilidad es guardar los granos en silos propios a la espera de precios más convenientes. La instalación de estructuras de almacenaje permanentes (silos de metal, celdas para descarga, elevadores de granos, etc.) no está al alcance de la mayoría de los productores debido a la alta inversión inicial requerida y a la falta de créditos accesibles, similar a lo que ocurre a cualquier empresa para tener su depósito o C.D. propio.
d) Guardar los granos en empresas de almacenaje o acopios, con planta de silos (como operadores logísticos). Esto implica pagar a terceros por el almacenaje, cuidado de los granos más los movimientos de entrada y salida. El costo es alto mientras se espera mejores valores de mercado para vender.
La aparición del “silo bolsa” es una suerte de regalo del cielo para muchos productores y desafía todos los paradigmas pre-existentes. Son bolsas plásticas enormes que vemos desde la ruta, de varias decenas de metros, por lo general de color blanco y que yacen sobre los campos.
La mayor ventaja que los productores encuentran en el uso del silo bolsa, es que es un sistema económico y de baja inversión. Se puede comprar las bolsas contratando el embolsado a prestadores de este servicio logístico.
Cuando apareció el silo bolsa en el mercado, mucha gente descreyó de su potencialidad debido a la imposibilidad de fumigar, airear y mantener en buenas condiciones los granos mientras están almacenados. Pero el concepto es distinto. La técnica asociada a las bolsas plásticas implica guardar los granos secos en forma hermética donde el proceso respiratorio de los integrantes bióticos del granel (granos, hongos, insectos, etc.) consume el oxígeno (O2) generando dióxido de carbono (CO2). La constitución de esta nueva atmósfera, rica en CO2 y pobre en O2, suprime, inactiva o reduce la capacidad de reproducción y/o desarrollo de insectos y hongos, como así también la propia actividad del grano, facilitando su conservación.
Como sabemos, siempre una buena logística ayuda a reducir problemas y mejorar la rentabilidad del negocio. Soluciones inteligentes son siempre bienvenidas. Por lo tanto, ¡bienvenido Silo Bolsa!
Lic. Raúl Garreta
Tecnologística Consultores
“El Silo Bolsa”
Independientemente del negocio de que se trate, la eficiencia en la cadena de abastecimiento es fundamental para lograr la rentabilidad esperada. Algunas actividades pueden ser muy distintas a otras, aunque los conceptos logísticos aplicables tienden a ser siempre los mismos.
Hablemos del campo. Tradicionalmente, el productor agropecuario tiene pocas alternativas comerciales para tratar de maximizar el beneficio de su cosecha. Digamos que las alternativas son:
a) Vender en pleno proceso de cosecha, cargando los camiones para el comprador mientras se levanta la producción. Es casi una “entrega directa de fábrica a cliente”. De esta forma se ahorran gastos por minimizar los movimientos y transportes de la mercadería pero habitualmente en cosecha, los precios tienden a ser bajos y el costo de transporte muy alto al ser importante la demanda de camiones en ese momento.
b) Por el tema precio, se podría realizar operaciones de cobertura en los mercados de futuro, con anterioridad al levantamiento de la cosecha. La idea es aprovechar potenciales alzas en el mercado de los precios esperados al momento de cosecha y fijar a esos precios parte del volumen esperado. Es como sacar un seguro de precio cuando éste resulte atractivo. La variante es muy común en mercados internacionales, pero los productores argentinos ven esta operación (que además tiene cierto costo) con cierto riesgo “argentino” que se considera muchas veces mayor al riesgo de no hacerlo y esperar precios de cosecha.
c) Otra posibilidad es guardar los granos en silos propios a la espera de precios más convenientes. La instalación de estructuras de almacenaje permanentes (silos de metal, celdas para descarga, elevadores de granos, etc.) no está al alcance de la mayoría de los productores debido a la alta inversión inicial requerida y a la falta de créditos accesibles, similar a lo que ocurre a cualquier empresa para tener su depósito o C.D. propio.
d) Guardar los granos en empresas de almacenaje o acopios, con planta de silos (como operadores logísticos). Esto implica pagar a terceros por el almacenaje, cuidado de los granos más los movimientos de entrada y salida. El costo es alto mientras se espera mejores valores de mercado para vender.
La aparición del “silo bolsa” es una suerte de regalo del cielo para muchos productores y desafía todos los paradigmas pre-existentes. Son bolsas plásticas enormes que vemos desde la ruta, de varias decenas de metros, por lo general de color blanco y que yacen sobre los campos.
La mayor ventaja que los productores encuentran en el uso del silo bolsa, es que es un sistema económico y de baja inversión. Se puede comprar las bolsas contratando el embolsado a prestadores de este servicio logístico.
Cuando apareció el silo bolsa en el mercado, mucha gente descreyó de su potencialidad debido a la imposibilidad de fumigar, airear y mantener en buenas condiciones los granos mientras están almacenados. Pero el concepto es distinto. La técnica asociada a las bolsas plásticas implica guardar los granos secos en forma hermética donde el proceso respiratorio de los integrantes bióticos del granel (granos, hongos, insectos, etc.) consume el oxígeno (O2) generando dióxido de carbono (CO2). La constitución de esta nueva atmósfera, rica en CO2 y pobre en O2, suprime, inactiva o reduce la capacidad de reproducción y/o desarrollo de insectos y hongos, como así también la propia actividad del grano, facilitando su conservación.
Como sabemos, siempre una buena logística ayuda a reducir problemas y mejorar la rentabilidad del negocio. Soluciones inteligentes son siempre bienvenidas. Por lo tanto, ¡bienvenido Silo Bolsa!
Lic. Raúl Garreta
Tecnologística Consultores
LOGISTICA DE TRANSPORTE Y LOS PROBLEMAS
LOGISTICA DE TRANSPORTE Y LOS PROBLEMAS
Transportadores colombianos afirman que aumentó la inseguridad en las carreteras
(Bogotá) El Consejo Superior del Transporte denunció que en varias carreteras del sur del país se incrementó la quema de buses, busetas y vehículos del servicio público, así como las extorsiones, amenazas y secuestros contra los empresarios del sector, de acuerdo con el artículo publicado en el periódico La República.
El citado artículo dice que según el gremio el panorama es tan preocupante que la industria estudia la posibilidad de suspender varias rutas en zonas de alto riesgo por los problemas de seguridad y por imposición de los grupos armados al margen de la ley.
El vocero de la Asociación Colombiana de Camioneros (ACC), Ricardo Virviescas, dijo que los problemas de inseguridad se presentan principalmente en los departamentos de Huila y Tolima en donde se han presentado atentados y asesinatos de conductores tanto de transporte de carga como de pasajeros los cual tiene en alerta a todo el gremio.
El dirigente gremial señaló que se están buscando reuniones con el gobierno nacional para que de manera conjunta con la Policía de Carreteras y el Ejército se tomen las medidas necesarias que le garanticen la seguridad no solo a los transportadores sino también a todos los conductores que transitan por las carreteras del país.
Ante los hechos registrados, el gremio agregó que se debe incrementar el porcentaje de cobertura de la póliza contra terrorismo dado el aumento de vehículos quemados.
Rodríguez, además, asegura que tanto los transportadores de servicio intermuncipal como los de carga han identificado los corredores críticos en materia de quema de vehículos y asesinatos entre los que están las vías Cali - Ipiales, Neiva - Mocoa, Bogotá - Los Llanos y el corredor de Medellín a la zona bananera en donde se han presentado la mayor parte de los hechos que registra el sector.
Aunque los transportadores participan en un comité con el gobierno nacional para analizar la situación, aseguran que hacen falta estrategias para que los puntos críticos sean cubiertos y haya una respuesta de las autoridades ante los hechos que se presentan en las carreteras.
En general, el sector está pidiéndole al gobierno que se vuelvan a implementar las caravanas en algunas de las rutas para garantizar el acompañamiento de la Policía.
Gobierno estudia plan de seguridad vial
El viceministro de Transporte, Felipe Targa, aseguró que se está trabajando con el Ministerio de Defensa en una nueva estrategia de seguridad que incluye elementos para garantizar la seguridad en las carreteras del país. Los transportadores nos han mantenido informados de las extorsiones, los puntos rojos donde están ocurriendo los hechos, pero es un tema de orden público donde las fuerzas armadas tienen una directa injerencia y nosotros como representantes del gremio atendiendo estas solicitudes estamos mirando como podemos mejorar el tema de la póliza de terrorismo, agregó Targa.
19/08/11Fuente: Diario La República
Transportadores colombianos afirman que aumentó la inseguridad en las carreteras
(Bogotá) El Consejo Superior del Transporte denunció que en varias carreteras del sur del país se incrementó la quema de buses, busetas y vehículos del servicio público, así como las extorsiones, amenazas y secuestros contra los empresarios del sector, de acuerdo con el artículo publicado en el periódico La República.
El citado artículo dice que según el gremio el panorama es tan preocupante que la industria estudia la posibilidad de suspender varias rutas en zonas de alto riesgo por los problemas de seguridad y por imposición de los grupos armados al margen de la ley.
El vocero de la Asociación Colombiana de Camioneros (ACC), Ricardo Virviescas, dijo que los problemas de inseguridad se presentan principalmente en los departamentos de Huila y Tolima en donde se han presentado atentados y asesinatos de conductores tanto de transporte de carga como de pasajeros los cual tiene en alerta a todo el gremio.
El dirigente gremial señaló que se están buscando reuniones con el gobierno nacional para que de manera conjunta con la Policía de Carreteras y el Ejército se tomen las medidas necesarias que le garanticen la seguridad no solo a los transportadores sino también a todos los conductores que transitan por las carreteras del país.
Ante los hechos registrados, el gremio agregó que se debe incrementar el porcentaje de cobertura de la póliza contra terrorismo dado el aumento de vehículos quemados.
Rodríguez, además, asegura que tanto los transportadores de servicio intermuncipal como los de carga han identificado los corredores críticos en materia de quema de vehículos y asesinatos entre los que están las vías Cali - Ipiales, Neiva - Mocoa, Bogotá - Los Llanos y el corredor de Medellín a la zona bananera en donde se han presentado la mayor parte de los hechos que registra el sector.
Aunque los transportadores participan en un comité con el gobierno nacional para analizar la situación, aseguran que hacen falta estrategias para que los puntos críticos sean cubiertos y haya una respuesta de las autoridades ante los hechos que se presentan en las carreteras.
En general, el sector está pidiéndole al gobierno que se vuelvan a implementar las caravanas en algunas de las rutas para garantizar el acompañamiento de la Policía.
Gobierno estudia plan de seguridad vial
El viceministro de Transporte, Felipe Targa, aseguró que se está trabajando con el Ministerio de Defensa en una nueva estrategia de seguridad que incluye elementos para garantizar la seguridad en las carreteras del país. Los transportadores nos han mantenido informados de las extorsiones, los puntos rojos donde están ocurriendo los hechos, pero es un tema de orden público donde las fuerzas armadas tienen una directa injerencia y nosotros como representantes del gremio atendiendo estas solicitudes estamos mirando como podemos mejorar el tema de la póliza de terrorismo, agregó Targa.
19/08/11Fuente: Diario La República
EL SERVICIO AL CLIENTE
La preparación de pedidos como clave de servicio al cliente
Por: José L. Losada
La Preparación de Pedidos es probablemente la actividad más compleja de un Centro Distribución y uno de los factores determinantes del Nivel de Servicio a los Clientes.
Si bien hay diferentes tecnologías y niveles de automatización a utilizar, la preparación de pedidos es punto del proceso donde es más fácil cometer errores que son síntoma de una variada combinación de causas entre las que encontramos:
El grado de manualidad de los procesos
La calidad del diseño del proceso y el grado de control que reviste
El sistema informático aplicado
Cuanto más alto es el componente manual del proceso mayor es la probabilidad de error y más importante el contexto en el que se desarrollan las tareas, considerando:
El lay-out del almacén y del sector de preparación de pedidos, incluyendo la ubicación de los productos para lograr una secuencia de su ubicación que facilite la apilabilidad y rotación.
El contexto operativo incluyendo, climatización, iluminación, nivel de ruido, alcance de los productos, postura que se requiere a los operarios.
La claridad en la identificación de los productos en si mismo.
La capacitación del personal.
El tratamiento de las urgencias.
La calidad general de la operación tiene impacto en la cantidad de errores de la preparación y entre otros aspectos debe considerarse:
Causas Internas al Centro Distribución
Baja formalización del proceso
Cuando los procesos no están normalizados, documentados y el personal capacitado para seguir un formato de trabajo estándar, cada operarios utiliza criterios propios y en número de errores tiende a crecer.
Instalaciones y equipamientos inadecuados
Los operarios tienen que contar con zorras o carros de traslado de los productos adecuados al peso de los productos.
Problemas de accesibilidad y ubicación de los productos
Contar con un lay-out claro que facilite el acceso al producto, que el producto esté ubicado correctamente, que esté al alcance de un hombre caminando, que el depósito cuenta con una iluminación adecuada, son elementos muy importantes para asegurar una preparación sin errores.
Condiciones de manipuleo
El trabajo tiene que realizarse con un esfuerzo natural, por lo tanto los medios de traslado deben considerar el volumen de los productos y el peso de los mismos. Si los productos son pesados se de utilizar una zorra eléctrica o transportadores para mover el producto.
Capacitación del personal
El tiempo dedicado a capacitación redunda en una reducción de los errores, es también la forma de entender las dificultades operativas para corregir o mejorar los procesos.
Abastecimiento fuera de tiempo
Cuando se comienza la preparación se debe contar con todos los productos y evitar tener que completar la preparación a posteriori, dado que este tipo de situaciones es fuente de olvido y errores.
Documentación o Información poco clara e Identificación de los productos
El personal tiene que identificar claramente de que producto se trata, por lo tanto la descripción de los mismos tiene que facilitar la tarea. En los casos que se utiliza código de barras la confiabilidad de la preparación crece significativamente.
Urgencias y Cambios
Cuanto más cambios y urgencias, mayor es la cantidad de errores que se comete, por lo tanto toda la organización tiene que tener un orden y una organización operativa.
Personalización de las tareas y seguimiento
La personalización de las tareas es un elemento clave para fomentar la responsabilidad en el trabajo, identificar los errores y capacitar para eliminarlos. Normalmente con un sistema informático de soporte es más fácil personalizar las tareas.
Sistema informático Soporte
Contar con WMS, es un aspecto fundamental para tener una operación eficiente, con alta productividad del personal, y con bajo nivel de errores.
Los WMS más desarrollados cuentan con diversos sistemas de Picking, utilizan código de barras y radio frecuencia, permiten medir la productividad del personal, ayudan a planificar los recursos de gente y equipos que se necesitan, y ordenan el trabajo del depósito.
En la actualidad no se concibe un depósito eficiente si no se cuenta con un Warehouse Management System que lo soporte.
Por: José L. Losada
La Preparación de Pedidos es probablemente la actividad más compleja de un Centro Distribución y uno de los factores determinantes del Nivel de Servicio a los Clientes.
Si bien hay diferentes tecnologías y niveles de automatización a utilizar, la preparación de pedidos es punto del proceso donde es más fácil cometer errores que son síntoma de una variada combinación de causas entre las que encontramos:
El grado de manualidad de los procesos
La calidad del diseño del proceso y el grado de control que reviste
El sistema informático aplicado
Cuanto más alto es el componente manual del proceso mayor es la probabilidad de error y más importante el contexto en el que se desarrollan las tareas, considerando:
El lay-out del almacén y del sector de preparación de pedidos, incluyendo la ubicación de los productos para lograr una secuencia de su ubicación que facilite la apilabilidad y rotación.
El contexto operativo incluyendo, climatización, iluminación, nivel de ruido, alcance de los productos, postura que se requiere a los operarios.
La claridad en la identificación de los productos en si mismo.
La capacitación del personal.
El tratamiento de las urgencias.
La calidad general de la operación tiene impacto en la cantidad de errores de la preparación y entre otros aspectos debe considerarse:
Causas Internas al Centro Distribución
Baja formalización del proceso
Cuando los procesos no están normalizados, documentados y el personal capacitado para seguir un formato de trabajo estándar, cada operarios utiliza criterios propios y en número de errores tiende a crecer.
Instalaciones y equipamientos inadecuados
Los operarios tienen que contar con zorras o carros de traslado de los productos adecuados al peso de los productos.
Problemas de accesibilidad y ubicación de los productos
Contar con un lay-out claro que facilite el acceso al producto, que el producto esté ubicado correctamente, que esté al alcance de un hombre caminando, que el depósito cuenta con una iluminación adecuada, son elementos muy importantes para asegurar una preparación sin errores.
Condiciones de manipuleo
El trabajo tiene que realizarse con un esfuerzo natural, por lo tanto los medios de traslado deben considerar el volumen de los productos y el peso de los mismos. Si los productos son pesados se de utilizar una zorra eléctrica o transportadores para mover el producto.
Capacitación del personal
El tiempo dedicado a capacitación redunda en una reducción de los errores, es también la forma de entender las dificultades operativas para corregir o mejorar los procesos.
Abastecimiento fuera de tiempo
Cuando se comienza la preparación se debe contar con todos los productos y evitar tener que completar la preparación a posteriori, dado que este tipo de situaciones es fuente de olvido y errores.
Documentación o Información poco clara e Identificación de los productos
El personal tiene que identificar claramente de que producto se trata, por lo tanto la descripción de los mismos tiene que facilitar la tarea. En los casos que se utiliza código de barras la confiabilidad de la preparación crece significativamente.
Urgencias y Cambios
Cuanto más cambios y urgencias, mayor es la cantidad de errores que se comete, por lo tanto toda la organización tiene que tener un orden y una organización operativa.
Personalización de las tareas y seguimiento
La personalización de las tareas es un elemento clave para fomentar la responsabilidad en el trabajo, identificar los errores y capacitar para eliminarlos. Normalmente con un sistema informático de soporte es más fácil personalizar las tareas.
Sistema informático Soporte
Contar con WMS, es un aspecto fundamental para tener una operación eficiente, con alta productividad del personal, y con bajo nivel de errores.
Los WMS más desarrollados cuentan con diversos sistemas de Picking, utilizan código de barras y radio frecuencia, permiten medir la productividad del personal, ayudan a planificar los recursos de gente y equipos que se necesitan, y ordenan el trabajo del depósito.
En la actualidad no se concibe un depósito eficiente si no se cuenta con un Warehouse Management System que lo soporte.
INVERSION EN LOS SISTEMAS DE GESTION LOGISTICA
Retorno de la inversión de los Sistemas de Gestión Logística
Autor: Lic. Raúl Garreta, Socio de Tecnologística Consultores
La tecnología avanza rápidamente y está al alcance de nuestra mano a valores cada vez más convenientes. Ya no es imposible pensar en sistemas de gestión logística para mejorar las operaciones, bajar los costos y porqué no para incrementar los ingresos. Esto aplica tanto a empresas grandes como a pymes.
Existe la posibilidad para aquellos que trabajan con alguno de los sistemas ERP conocidos (sistemas de gestión integral de la empresa), de instalar el módulo logístico necesario que normalmente se contrata aparte como en el caso de SAP, o bien de incorporar un módulo específico para logística que se puede conseguir hoy en día en el mercado a valores muy convenientes. En este último caso, solo hace falta conectar el ERP con el sistema logístico, cosa que se realiza en forma muy simple y que no implica bajo ningún punto de vista modificar nada en el sistema integrado que se disponible.
Para el caso de aquellos que tienen sistemas de desarrollo propios o software estándar de menor funcionalidad, desde ya que un sistema logístico les va a ayudar aún más.
¿Cuánto es la mejora y cuál es el retorno de la inversión? Veamos un caso: Por ejemplo una empresa autopartista y/o de accesorios, productos que vende muchos ítems diferentes tiene cierta complejidad operativa para atender los pedidos y para administrar el stock. ¿qué es lo que habitualmente necesita?
Entregar la mayor cantidad de referencias pedidas por el cliente, lo que impacta directamente en la facturación.
Cumplir con la entrega en el tiempo adecuado y si es posible en 24 hs.
Tener una operación ordenada, con procesos simples y coordinados que se puedan ejecutar rápidamente con un nivel de productividad conveniente.
Tener información para planificar mejor las compras y hacer que esta actividad sea más precisa. Esto ayuda también a reducir el capital de trabajo.
Control patrimonial, algo nada menor. Queremos cuidar nuestro stock, que no se pierda y poder encontrarlo muy fácilmente.
Si pensamos solo en lo que vendemos y no podemos entregar por el nivel del faltante de stock (en la mayoría de los casos en este tipo de empresas mayor al 20%), por errores de planificación de compras o por “no encontrar el producto”, un sistema de gestión de depósitos podría reducir dicho faltante al menos a la mitad, facturando en este caso tal vez un 10 o 15 % más. Al mismo tiempo, nos ayudaría a entregar rápido, subir la productividad, manejar las posiciones de almacenaje y poder encontrar siempre el producto y por último, a realizar en forma muy sencilla los inventarios periódicos.
El retorno de la inversión en un software logístico en un caso como el anterior, puede ser de unos pocos días, un par de semanas a lo sumo un par de meses.
Esto mismo es aplicable para cualquier tipo de negocio, producto y la variabilidad del “rápido retorno” de esta inversión va a estar muy ligada al valor del producto y su margen.
Si hablamos de sistemas para administrar transportes, sistemas de planificación de abastecimiento a sucursales y/o distribuidores o sistemas de planificación del abastecimiento, también veremos un rápido retorno, una reducción de los faltantes, una mejora importante en las operaciones y finalmente una ganancia de competitividad por un mejor servicio al cliente.
¿Le parece que hay que pensarlo mucho?
Raúl es Licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística. Además, es profesor del Postgrado de Logística en la UCA, de Materiales e Inventarios, Logística y Supply Chain Management en el Instituto de Formación Logística de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y ha dictado cursos de Negociación en América Latina.
La Implementación de un WMS (Warehouse Management System)
Por: Lic. Carlos Ferreiro
Aspectos a tener en cuenta para elegir e instalar equipamiento operativo (Hand-helds y Antenas para el uso de la Radio-Frecuencia)
La correcta elección de las terminales portátiles Hand-Helds que el personal va a utilizar en la operación diaria y del Equipamiento de Radio Frecuencia, es un aspecto clave para el éxito de la implementación de un WMS, que requiere:
Compromiso del personal y para lograrlo éste tiene que estar satisfecho con el equipamiento a utilizar.
Productividad Operativa que se alcanza con el uso de una herramienta eficiente.
Durabilidad de la inversión realizada, y este equipamiento está expuesto a la dureza de un uso industrial.
Mientras se innova con las tecnologías RFID y Sintetización de Voz aplicadas a la gestión de movimientos de mercadería, los proveedores de equipos Hand Helds siguen ofreciendo nuevos modelos y alternativas para un kit tecnológico consolidado:
Hand Helds con lector de códigos de barras y conectividad con la Radio Frecuencia.
El vínculo con el host por radio-frecuencia.
Para enmarcar este análisis, nos estamos refiriendo a los almacenes de materiales o productos terminados que deben manipular diariamente volúmenes importantes y deben hacerlo con precisión y productividad. La decisión del software que administrará esta complejidad es crítica, pero también deben elegirse los equipos más adecuados al entorno de trabajo.
En este informe pretendemos asistir a quienes deban elegir los equipos más adecuados a sus necesidades. Hay tres entidades que deben estar en armonía:
La funcionalidad que debe proveer el software (WMS) seleccionado
Los Hand Helds a utilizar
El equipamiento de conectividad (Sistema de Antenas – Access Point)
Veremos las características principales de estos equipos.
Resistencia
La resistencia es un aspecto clave para asegurar la durabilidad de la inversión dado que estos equipos se usan en un entorno operativo industrial y el trato tiene que soportar es duro. Si bien existen diferentes calidades los modelos llegan a tener una alta resistencia a caídas. La resistencia se mide en cantidad de caídas sobre concreto que resiste un equipo desde determinada altura.
Según su resistencia varía su precio. Hay que tener en cuenta que si las especificaciones técnicas indican determinada tolerancia a una altura superior a los 120 cm, seguramente el equipo se adapta al trabajo de una persona operando de pie, y en general la resistencia de los equipos es superior a lo indicado en las especificaciones técnicas.
Sistema operativo, Monitor, Teclado, Procesador
El sistema operativo depende de los requerimientos del WMS. Actualmente, Windows CE o Windows Mobile son los más difundidos.
Conviene utilizar equipos con pantalla color porque esta es una forma más de comunicación, y cobra importancia por el reducido tamaño de las pantallas. Actualmente, sólo para necesidades muy limitadas se siguen considerando las pantallas monocromáticas.
El teclado puede ser sólo numérico si no se va a ingresar nunca caracteres alfabéticos. Hay equipos que permiten el teclado en el monitor y se manejan con pantallas táctiles, y otros con teclados multifunción como los celulares. Todas estas opciones son válidas, obviamente un teclado alfanumérico explícito es más cómodo.
Un procesador de 520 MHZ es lo mínimo que se recomienda para tener una razonable operación.
Tiempos de respuesta
Considerar este aspecto es fundamental para asegurar una alta productividad de personal y no perder tiempo operativo por una menor performance del equipamiento.
Los tiempos de respuesta dependen de varios factores. El principal es el procesador y la memoria RAM. Pero también dependen de la calidad de la señal, y obviamente de la respuesta del host, del motor de base de datos, de la calidad de los accesos del WMS, etc. Es recomendable realizar una prueba de los equipos a comprar en el caso concreto, es decir con el WMS elegido y en el depósito respectivo.
El tiempo de respuesta recomendable, es menor a 2 segundos en cualquiera de las funcionalidades a utilizar, pero es fundamental el análisis de las tareas muy dependientes de estos equipos como por ejemplo el picking.
Si un picker tarda 10 segundos más por cada posición de picking de donde toma productos porque es el tiempo en que responde el equipo, debe considerarse que probablemente el operario pierda entre un 30 % y un 40% de su productividad de preparación.
El costo que implica la pérdida de productividad debe evaluarse no sólo por el costo directo de hora/hombre sino también por la incidencia de los costos indirectos totales del centro de distribución.
Para medir la performance, hay que evaluar en las funciones principales, el tiempo que tarda el sistema entre cada “enter” que se da en el handheld, hasta que éste responde la petición.
Ese tiempo debe analizarse separándolo en tres partes, para simplificar el problema:
1) El tiempo en que la aplicación y el motor de base de datos resuelven el rocesamiento cada vez que se presiona “enter”
2) El tiempo de conectividad Wifi
3) El tiempo que requiere el hand held para mostrar el resultado
Testeo del tiempo 1)
Conviene realizar la prueba desde un PC conectado a la red local. Se puede tomar la función de picking y se mide el tiempo de respuesta. Debe estar en menos de 1 segundo. Si el tiempo fuera mayor, debe revisarse la lógica de la aplicación, el hard utilizado como Server de la aplicación y de la base de datos, y la configuración de la base de datos.
Testeo del tiempo 2)
Para medir estos tiempos hay equipos especiales que miden con precisión. Si no se cuenta con este tipo de equipamiento se puede ejecutar una de las funciones de los hand helds con una notebook conectada vía Wifi.
En este caso estamos probando la suma de los tiempos 1) y 2). Esta prueba no debiera superar el segundo. Hay que caminar con la notebook por todo el centro de distribución para chequear la respuesta en todos los puntos. Si el tiempo fuera mayor al tiempo 1) más 1 segundo, debe revisarse la red inalámbrica.
Es muy importante tener en cuenta que la medición del tiempo de respuesta de la radio-frecuencia variará según que el centro de distribución esté lleno, semi-lleno o vacío, incluso puede variar con una obra civil o un cambio del lay-out.
Testeo del tiempo 3)
Es el tiempo real que demoran los hand helds, descontando uno o dos segundos. Entonces, si los equipos entregan la respuesta en 4 segundos, 2 de esos 4 segundos los requiere el hand held, y este sería el tiempo que habría que mejorar.
Configuraciones de las Hand-Helds
Considerando los cambios permanentes de los modelos, esta recomendación debe considerarse para el momento de confección de este informe, la configuración mínima debiera tener:
Teclado Alfanumérico,
Procesador de 520 MHz,
Memoria RAM de 256 Mb.,
WLAN 802.11b/g,
Display Color QVGA,
Scanner lector de códigos de barras,
Sistema operative Windows (chequear con el proveedor de software el sistema operativo más conveniente. En el mercado se imponen el Windows CE y el Windows Mobile.
Según la cantidad de turnos de trabajo puede ser necesario considerar por cada equipo dos baterías.
Los equipos requieren en general cargadores especiales, aunque ya hay modelos con cargadores de muy bajo precio como los de los teléfonos celulares.
Es fundamental considerar que la cobertura de radio-frecuencia debe ser de alta calidad, por tal motivo no recomendamos utilizar equipos de oficina para cubrir un centro de distribución.
Debe tenerse en cuenta que a diferencia del personal de oficina, el operador de un Hand-Held está moviéndose, por lo que debe tener cobertura total en el centro de distribución y el roamming debe funcionar con un umbral del 25% de señal, es decir, cuando el operador se aleja de la señal de un access point, al llegar al mínimo del 25% el equipo debe buscar automáticamente el access point más próximo y cambiar a ése de forma automática.
De lo contrario, el operario puede estar debajo de un access point y tener una señal muy baja porque el equipo está “enganchado” a otro access point más lejano. Además en este caso, el operario se quedará sin señal para que el sistema se enlace con otro access point y perderá la conexión con el sistema.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que una señal menor al 25% comienza a afectar la performance, es decir, el sistema se vuelve más lento.
Conclusiones
La elección correcta del equipamiento forma parte del éxito de la implementación de un WMS, por lo tanto se tiene que utilizar Hand-Held y Acces Point que aseguren protección a la inversión (resistencia) y productividad del personal (performance).
SOBRE EL AUTOR
Lic. Carlos Ferreiro: Carlos es Analista en Informática de UADE, estudió Investigación Operativa en la Escuela de Investigación Operativa del Ministerio de Defensa, fue profesor invitado en el curso superior de logística de UADE y se especializó en tecnología informática orientada a la logística. Ha tenido un amplio desempeño en el desarrollo de software, incluyendo roles técnicos, funcionales y de gerenciamiento de proyectos de envergadura.
Carlos ha aportado importantes soluciones a la gestión de procesos, utilizando la tecnología informática como elemento diferencial. Su participación en proyectos clave incluye empresas como Flora Dánica, Molinos Río, Nestlé Argentina, Bull Argentina, Royal-Canin, Ribeiro, AdeA, Cervepar (Quilmes Paraguay), Papelera Tucumán, ALG Argentina (Jumbo-Easy), Román Logística y Citibank entre otras
Plan de lanzamiento de un WMS: algunos temas a considerar
¿Tiene usted que preparar el Plan de Lanzamiento de un WMS?
La organización va a dar un paso en el aumento de la calidad de los procesos del Centro de Distribución. Podrá instalarse un WMS que utiliza terminales portátiles vinculadas con radio-frecuencia o bien, se va a utilizar la tecnología de voz, o simplemente se instalará un WMS trabajando con papeles. No nos estamos refiriendo en esta nota al plan de implementación completo del proyecto donde se incluye la compra de equipos, la capacitación, configuración del WMS, etc., sino puntualmente al plan de lanzamiento.
Los puntos clave son:
Re-diseño del proceso. El aporte tecnológico y el nuevo sistema de trabajo requieren re-diseñar el proceso, volver a revisar la cantidad de posiciones de picking, revisar espacios de piso, re-diseñar zonas de almacenamiento para cada producto, etc. Dado que pueden cambiar ligeramente las tareas de ingreso, reaprovisionamiento al área de picking, controles en la preparación, etc., es necesario calcular los tiempos de cada tarea para los volúmenes a manejar. Estas tareas deben realizarse cuidadosamente en un trabajo de análisis para no agregar conflictos de falta de espacios, falta de maquinaria o de gente para determinadas tareas, justo en el momento del lanzamiento. En el lanzamiento el responsable del proyecto debe tener claros los nuevos tiempos que se van a demandar. Es probable que haya que reducir personal en ciertas tareas u horarios y aumentarlo en otros, pero esto debe calcularse apriori y no debe dejarse para ajustar sobre la marcha. Es altamente recomendable contar con la asistencia de consultores especializados, habituados a enfrentarse a estos procesos de cambio.
Además de la Capacitación se necesita Adiestramiento. Se trata no sólo de proveer al personal operativo de clases teóricas sino fundamentalmente de lograr que se adquiera destreza en la operación y la resolución de problemas. Los operarios deben estar lo suficientemente familiarizados con la nueva operación como para que el lanzamiento sea casi una continuidad en su proceso de adiestramiento. Cuanto menor sea la incertidumbre en el lanzamiento, mayores probabilidades de éxito se tendrán. No debemos olvidar que la variable de ajuste es el tiempo y es el elemento más escaso en la primer jornada de trabajo.
Resistencia al cambio. Si bien en general el personal operativo responde positivamente a estos cambios, pueden surgir inseguridades o acentuarse disconformismos que impactan en la actitud de los primeros días. Esto debe observarse por lo que es necesario que el personal idóneo de RRHH esté involucrado en el proceso.
El lanzamiento es el momento más débil en la vida del proyecto. Además de tomarse todos los recaudos antes del lanzamiento, en el lanzamiento deben tomarse medidas tendientes a que los operarios puedan acceder con rapidez a los instructores de modo de retrasar lo menos posible la operación.
Deben cuidarse particularmente las medidas de seguridad, ya que el personal de IT no está habituado a caminar dentro del CD y pueden no respetar las sendas peatonales. Del mismo modo, el personal de operaciones se encuentra con cambios que pueden distraer su habitual atención en la conducción de autoelevadores. Es además un momento en el que el personal tiene menos respeto por las normas de seguridad.
Fraccionamiento del lanzamiento. Si se trata de una empresa de servicios logísticos, podrá lanzar con un solo cliente, para agregar progresivamente operaciones a su nuevo esquema de trabajo. Si se trata de una empresa que realiza su propia distribución, podrá manejarse la cantidad de despachos del primer día, de modo de tener en la primer jornada de trabajo poco movimiento e ir incrementando progresivamente el segundo y tercer día.
Calidad de los datos del WMS. Tendremos todos los pallets del almacén etiquetados, y el WMS debe saber dónde está cada uno, pero dado que se estuvo trabajando con un sistema de menor precisión y exigencia en la calidad de los registros, ese stock puede no estar en un 100% correcto. Entonces, es muy importante poder tomar un inventario inicial de modo de asegurarse que no surgirán problemas en medio de la operación de los primeros días.
Supervisión y Monitoreo. El personal de supervisión debe estar involucrado en el monitoreo del proceso desde la aplicación, con los informes de monitoreo que dispone el WMS, y no sólo con la observación in-situ. El personal de IT que participa en el lanzamiento hará también sus propios monitores, pero los supervisores deben tomar control desde el primer momento y no dejar esa responsabilidad a los especialistas de IT. El cambio de paradigma también afecta a los supervisores que pueden encontrarse débiles e inseguros en la nueva situación. Este es un aspecto que el responsable del proyecto debe cuidar porque serán los supervisores de los equipos de trabajo los jugadores clave en el lanzamiento.
Cierre del lanzamiento. Es bueno que la organización realice algún evento que involucre a quienes participaron tácticamente del lanzamiento de modo de percibirse el final de la etapa y disfrutar del éxito alcanzado. Esta acción permite al personal tener una mirada reflexiva acerca de lo logrado y lo coloca en un mejor lugar para actuar en el futuro en un proceso de mejora continua.
Carlos Ferreiro
Tecnologística Consultores
Sistemas de Información en Procesos Logísticos
El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor.
Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.
La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:
Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse Management System)
Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation Management System)
Sistema de Ruteo – RS (Routing System)
El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.
Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye:
Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)
Gerencian mútiples almacenes lógicos y físicos.
Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) con diferentes alturas de nichos.
Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.
Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc)
Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.)
Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).
Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.
Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar despachos consolidados.
Capacidad de adminstrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting)
Gerenciar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand – held de los operarios en cada una de sus funciones:
Recepción de materiales, (control ciego – recepción ASN – etc)
Guardado del Producto (aplicando las lógicas de rotación)
Reposición del picking (masiva – por demanda – etc.)
• Inventarios cíclicos.
Preparación de Pedidos o Picking.
Envío al área de despacho de los pallets completos.
Despacho de órdenes.
Sobre todas las actividades operativas, los sistemas más completos permiten elaborar estadísticas con la productividad del personal (pallets hora en recepción, guardado, despacho, bultos por hora en picking, etc.)
Información estadística de la operación del almacén (diaria y mensual) (vacío operativo, pallets recibidos, despachados, bultos preparados, etc)
Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa.
Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia.
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.
El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.
Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:
Administración de la gestión de transporte
Control de la documentación de los transportistas
Asignación de los viajes a los transportistas
Control de los viajes realizados
Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte
Control de la rendición de las entregas de los transportistas
Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido.
Estadisticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.)
El Sistema de Ruteo – RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega.
Estos sistemas buscan reducir el costo de tranporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos.
Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.
Conclusión
Hoy las empresas cuentan con herramientas informáticas que las pueden ayudar a tener una gestión eficiente, con un reducido nivel de costo logístico y un alto nivel de servicio.
La implementación de estos sistemas no es compleja y cuanto más se los conoce más ventajas se logran, por lo cual utilizarlos bien es un proceso continúo aprendizaje.
Dr. José L. Losada
Autor: Lic. Raúl Garreta, Socio de Tecnologística Consultores
La tecnología avanza rápidamente y está al alcance de nuestra mano a valores cada vez más convenientes. Ya no es imposible pensar en sistemas de gestión logística para mejorar las operaciones, bajar los costos y porqué no para incrementar los ingresos. Esto aplica tanto a empresas grandes como a pymes.
Existe la posibilidad para aquellos que trabajan con alguno de los sistemas ERP conocidos (sistemas de gestión integral de la empresa), de instalar el módulo logístico necesario que normalmente se contrata aparte como en el caso de SAP, o bien de incorporar un módulo específico para logística que se puede conseguir hoy en día en el mercado a valores muy convenientes. En este último caso, solo hace falta conectar el ERP con el sistema logístico, cosa que se realiza en forma muy simple y que no implica bajo ningún punto de vista modificar nada en el sistema integrado que se disponible.
Para el caso de aquellos que tienen sistemas de desarrollo propios o software estándar de menor funcionalidad, desde ya que un sistema logístico les va a ayudar aún más.
¿Cuánto es la mejora y cuál es el retorno de la inversión? Veamos un caso: Por ejemplo una empresa autopartista y/o de accesorios, productos que vende muchos ítems diferentes tiene cierta complejidad operativa para atender los pedidos y para administrar el stock. ¿qué es lo que habitualmente necesita?
Entregar la mayor cantidad de referencias pedidas por el cliente, lo que impacta directamente en la facturación.
Cumplir con la entrega en el tiempo adecuado y si es posible en 24 hs.
Tener una operación ordenada, con procesos simples y coordinados que se puedan ejecutar rápidamente con un nivel de productividad conveniente.
Tener información para planificar mejor las compras y hacer que esta actividad sea más precisa. Esto ayuda también a reducir el capital de trabajo.
Control patrimonial, algo nada menor. Queremos cuidar nuestro stock, que no se pierda y poder encontrarlo muy fácilmente.
Si pensamos solo en lo que vendemos y no podemos entregar por el nivel del faltante de stock (en la mayoría de los casos en este tipo de empresas mayor al 20%), por errores de planificación de compras o por “no encontrar el producto”, un sistema de gestión de depósitos podría reducir dicho faltante al menos a la mitad, facturando en este caso tal vez un 10 o 15 % más. Al mismo tiempo, nos ayudaría a entregar rápido, subir la productividad, manejar las posiciones de almacenaje y poder encontrar siempre el producto y por último, a realizar en forma muy sencilla los inventarios periódicos.
El retorno de la inversión en un software logístico en un caso como el anterior, puede ser de unos pocos días, un par de semanas a lo sumo un par de meses.
Esto mismo es aplicable para cualquier tipo de negocio, producto y la variabilidad del “rápido retorno” de esta inversión va a estar muy ligada al valor del producto y su margen.
Si hablamos de sistemas para administrar transportes, sistemas de planificación de abastecimiento a sucursales y/o distribuidores o sistemas de planificación del abastecimiento, también veremos un rápido retorno, una reducción de los faltantes, una mejora importante en las operaciones y finalmente una ganancia de competitividad por un mejor servicio al cliente.
¿Le parece que hay que pensarlo mucho?
Raúl es Licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística. Además, es profesor del Postgrado de Logística en la UCA, de Materiales e Inventarios, Logística y Supply Chain Management en el Instituto de Formación Logística de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y ha dictado cursos de Negociación en América Latina.
La Implementación de un WMS (Warehouse Management System)
Por: Lic. Carlos Ferreiro
Aspectos a tener en cuenta para elegir e instalar equipamiento operativo (Hand-helds y Antenas para el uso de la Radio-Frecuencia)
La correcta elección de las terminales portátiles Hand-Helds que el personal va a utilizar en la operación diaria y del Equipamiento de Radio Frecuencia, es un aspecto clave para el éxito de la implementación de un WMS, que requiere:
Compromiso del personal y para lograrlo éste tiene que estar satisfecho con el equipamiento a utilizar.
Productividad Operativa que se alcanza con el uso de una herramienta eficiente.
Durabilidad de la inversión realizada, y este equipamiento está expuesto a la dureza de un uso industrial.
Mientras se innova con las tecnologías RFID y Sintetización de Voz aplicadas a la gestión de movimientos de mercadería, los proveedores de equipos Hand Helds siguen ofreciendo nuevos modelos y alternativas para un kit tecnológico consolidado:
Hand Helds con lector de códigos de barras y conectividad con la Radio Frecuencia.
El vínculo con el host por radio-frecuencia.
Para enmarcar este análisis, nos estamos refiriendo a los almacenes de materiales o productos terminados que deben manipular diariamente volúmenes importantes y deben hacerlo con precisión y productividad. La decisión del software que administrará esta complejidad es crítica, pero también deben elegirse los equipos más adecuados al entorno de trabajo.
En este informe pretendemos asistir a quienes deban elegir los equipos más adecuados a sus necesidades. Hay tres entidades que deben estar en armonía:
La funcionalidad que debe proveer el software (WMS) seleccionado
Los Hand Helds a utilizar
El equipamiento de conectividad (Sistema de Antenas – Access Point)
Veremos las características principales de estos equipos.
Resistencia
La resistencia es un aspecto clave para asegurar la durabilidad de la inversión dado que estos equipos se usan en un entorno operativo industrial y el trato tiene que soportar es duro. Si bien existen diferentes calidades los modelos llegan a tener una alta resistencia a caídas. La resistencia se mide en cantidad de caídas sobre concreto que resiste un equipo desde determinada altura.
Según su resistencia varía su precio. Hay que tener en cuenta que si las especificaciones técnicas indican determinada tolerancia a una altura superior a los 120 cm, seguramente el equipo se adapta al trabajo de una persona operando de pie, y en general la resistencia de los equipos es superior a lo indicado en las especificaciones técnicas.
Sistema operativo, Monitor, Teclado, Procesador
El sistema operativo depende de los requerimientos del WMS. Actualmente, Windows CE o Windows Mobile son los más difundidos.
Conviene utilizar equipos con pantalla color porque esta es una forma más de comunicación, y cobra importancia por el reducido tamaño de las pantallas. Actualmente, sólo para necesidades muy limitadas se siguen considerando las pantallas monocromáticas.
El teclado puede ser sólo numérico si no se va a ingresar nunca caracteres alfabéticos. Hay equipos que permiten el teclado en el monitor y se manejan con pantallas táctiles, y otros con teclados multifunción como los celulares. Todas estas opciones son válidas, obviamente un teclado alfanumérico explícito es más cómodo.
Un procesador de 520 MHZ es lo mínimo que se recomienda para tener una razonable operación.
Tiempos de respuesta
Considerar este aspecto es fundamental para asegurar una alta productividad de personal y no perder tiempo operativo por una menor performance del equipamiento.
Los tiempos de respuesta dependen de varios factores. El principal es el procesador y la memoria RAM. Pero también dependen de la calidad de la señal, y obviamente de la respuesta del host, del motor de base de datos, de la calidad de los accesos del WMS, etc. Es recomendable realizar una prueba de los equipos a comprar en el caso concreto, es decir con el WMS elegido y en el depósito respectivo.
El tiempo de respuesta recomendable, es menor a 2 segundos en cualquiera de las funcionalidades a utilizar, pero es fundamental el análisis de las tareas muy dependientes de estos equipos como por ejemplo el picking.
Si un picker tarda 10 segundos más por cada posición de picking de donde toma productos porque es el tiempo en que responde el equipo, debe considerarse que probablemente el operario pierda entre un 30 % y un 40% de su productividad de preparación.
El costo que implica la pérdida de productividad debe evaluarse no sólo por el costo directo de hora/hombre sino también por la incidencia de los costos indirectos totales del centro de distribución.
Para medir la performance, hay que evaluar en las funciones principales, el tiempo que tarda el sistema entre cada “enter” que se da en el handheld, hasta que éste responde la petición.
Ese tiempo debe analizarse separándolo en tres partes, para simplificar el problema:
1) El tiempo en que la aplicación y el motor de base de datos resuelven el rocesamiento cada vez que se presiona “enter”
2) El tiempo de conectividad Wifi
3) El tiempo que requiere el hand held para mostrar el resultado
Testeo del tiempo 1)
Conviene realizar la prueba desde un PC conectado a la red local. Se puede tomar la función de picking y se mide el tiempo de respuesta. Debe estar en menos de 1 segundo. Si el tiempo fuera mayor, debe revisarse la lógica de la aplicación, el hard utilizado como Server de la aplicación y de la base de datos, y la configuración de la base de datos.
Testeo del tiempo 2)
Para medir estos tiempos hay equipos especiales que miden con precisión. Si no se cuenta con este tipo de equipamiento se puede ejecutar una de las funciones de los hand helds con una notebook conectada vía Wifi.
En este caso estamos probando la suma de los tiempos 1) y 2). Esta prueba no debiera superar el segundo. Hay que caminar con la notebook por todo el centro de distribución para chequear la respuesta en todos los puntos. Si el tiempo fuera mayor al tiempo 1) más 1 segundo, debe revisarse la red inalámbrica.
Es muy importante tener en cuenta que la medición del tiempo de respuesta de la radio-frecuencia variará según que el centro de distribución esté lleno, semi-lleno o vacío, incluso puede variar con una obra civil o un cambio del lay-out.
Testeo del tiempo 3)
Es el tiempo real que demoran los hand helds, descontando uno o dos segundos. Entonces, si los equipos entregan la respuesta en 4 segundos, 2 de esos 4 segundos los requiere el hand held, y este sería el tiempo que habría que mejorar.
Configuraciones de las Hand-Helds
Considerando los cambios permanentes de los modelos, esta recomendación debe considerarse para el momento de confección de este informe, la configuración mínima debiera tener:
Teclado Alfanumérico,
Procesador de 520 MHz,
Memoria RAM de 256 Mb.,
WLAN 802.11b/g,
Display Color QVGA,
Scanner lector de códigos de barras,
Sistema operative Windows (chequear con el proveedor de software el sistema operativo más conveniente. En el mercado se imponen el Windows CE y el Windows Mobile.
Según la cantidad de turnos de trabajo puede ser necesario considerar por cada equipo dos baterías.
Los equipos requieren en general cargadores especiales, aunque ya hay modelos con cargadores de muy bajo precio como los de los teléfonos celulares.
Es fundamental considerar que la cobertura de radio-frecuencia debe ser de alta calidad, por tal motivo no recomendamos utilizar equipos de oficina para cubrir un centro de distribución.
Debe tenerse en cuenta que a diferencia del personal de oficina, el operador de un Hand-Held está moviéndose, por lo que debe tener cobertura total en el centro de distribución y el roamming debe funcionar con un umbral del 25% de señal, es decir, cuando el operador se aleja de la señal de un access point, al llegar al mínimo del 25% el equipo debe buscar automáticamente el access point más próximo y cambiar a ése de forma automática.
De lo contrario, el operario puede estar debajo de un access point y tener una señal muy baja porque el equipo está “enganchado” a otro access point más lejano. Además en este caso, el operario se quedará sin señal para que el sistema se enlace con otro access point y perderá la conexión con el sistema.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que una señal menor al 25% comienza a afectar la performance, es decir, el sistema se vuelve más lento.
Conclusiones
La elección correcta del equipamiento forma parte del éxito de la implementación de un WMS, por lo tanto se tiene que utilizar Hand-Held y Acces Point que aseguren protección a la inversión (resistencia) y productividad del personal (performance).
SOBRE EL AUTOR
Lic. Carlos Ferreiro: Carlos es Analista en Informática de UADE, estudió Investigación Operativa en la Escuela de Investigación Operativa del Ministerio de Defensa, fue profesor invitado en el curso superior de logística de UADE y se especializó en tecnología informática orientada a la logística. Ha tenido un amplio desempeño en el desarrollo de software, incluyendo roles técnicos, funcionales y de gerenciamiento de proyectos de envergadura.
Carlos ha aportado importantes soluciones a la gestión de procesos, utilizando la tecnología informática como elemento diferencial. Su participación en proyectos clave incluye empresas como Flora Dánica, Molinos Río, Nestlé Argentina, Bull Argentina, Royal-Canin, Ribeiro, AdeA, Cervepar (Quilmes Paraguay), Papelera Tucumán, ALG Argentina (Jumbo-Easy), Román Logística y Citibank entre otras
Plan de lanzamiento de un WMS: algunos temas a considerar
¿Tiene usted que preparar el Plan de Lanzamiento de un WMS?
La organización va a dar un paso en el aumento de la calidad de los procesos del Centro de Distribución. Podrá instalarse un WMS que utiliza terminales portátiles vinculadas con radio-frecuencia o bien, se va a utilizar la tecnología de voz, o simplemente se instalará un WMS trabajando con papeles. No nos estamos refiriendo en esta nota al plan de implementación completo del proyecto donde se incluye la compra de equipos, la capacitación, configuración del WMS, etc., sino puntualmente al plan de lanzamiento.
Los puntos clave son:
Re-diseño del proceso. El aporte tecnológico y el nuevo sistema de trabajo requieren re-diseñar el proceso, volver a revisar la cantidad de posiciones de picking, revisar espacios de piso, re-diseñar zonas de almacenamiento para cada producto, etc. Dado que pueden cambiar ligeramente las tareas de ingreso, reaprovisionamiento al área de picking, controles en la preparación, etc., es necesario calcular los tiempos de cada tarea para los volúmenes a manejar. Estas tareas deben realizarse cuidadosamente en un trabajo de análisis para no agregar conflictos de falta de espacios, falta de maquinaria o de gente para determinadas tareas, justo en el momento del lanzamiento. En el lanzamiento el responsable del proyecto debe tener claros los nuevos tiempos que se van a demandar. Es probable que haya que reducir personal en ciertas tareas u horarios y aumentarlo en otros, pero esto debe calcularse apriori y no debe dejarse para ajustar sobre la marcha. Es altamente recomendable contar con la asistencia de consultores especializados, habituados a enfrentarse a estos procesos de cambio.
Además de la Capacitación se necesita Adiestramiento. Se trata no sólo de proveer al personal operativo de clases teóricas sino fundamentalmente de lograr que se adquiera destreza en la operación y la resolución de problemas. Los operarios deben estar lo suficientemente familiarizados con la nueva operación como para que el lanzamiento sea casi una continuidad en su proceso de adiestramiento. Cuanto menor sea la incertidumbre en el lanzamiento, mayores probabilidades de éxito se tendrán. No debemos olvidar que la variable de ajuste es el tiempo y es el elemento más escaso en la primer jornada de trabajo.
Resistencia al cambio. Si bien en general el personal operativo responde positivamente a estos cambios, pueden surgir inseguridades o acentuarse disconformismos que impactan en la actitud de los primeros días. Esto debe observarse por lo que es necesario que el personal idóneo de RRHH esté involucrado en el proceso.
El lanzamiento es el momento más débil en la vida del proyecto. Además de tomarse todos los recaudos antes del lanzamiento, en el lanzamiento deben tomarse medidas tendientes a que los operarios puedan acceder con rapidez a los instructores de modo de retrasar lo menos posible la operación.
Deben cuidarse particularmente las medidas de seguridad, ya que el personal de IT no está habituado a caminar dentro del CD y pueden no respetar las sendas peatonales. Del mismo modo, el personal de operaciones se encuentra con cambios que pueden distraer su habitual atención en la conducción de autoelevadores. Es además un momento en el que el personal tiene menos respeto por las normas de seguridad.
Fraccionamiento del lanzamiento. Si se trata de una empresa de servicios logísticos, podrá lanzar con un solo cliente, para agregar progresivamente operaciones a su nuevo esquema de trabajo. Si se trata de una empresa que realiza su propia distribución, podrá manejarse la cantidad de despachos del primer día, de modo de tener en la primer jornada de trabajo poco movimiento e ir incrementando progresivamente el segundo y tercer día.
Calidad de los datos del WMS. Tendremos todos los pallets del almacén etiquetados, y el WMS debe saber dónde está cada uno, pero dado que se estuvo trabajando con un sistema de menor precisión y exigencia en la calidad de los registros, ese stock puede no estar en un 100% correcto. Entonces, es muy importante poder tomar un inventario inicial de modo de asegurarse que no surgirán problemas en medio de la operación de los primeros días.
Supervisión y Monitoreo. El personal de supervisión debe estar involucrado en el monitoreo del proceso desde la aplicación, con los informes de monitoreo que dispone el WMS, y no sólo con la observación in-situ. El personal de IT que participa en el lanzamiento hará también sus propios monitores, pero los supervisores deben tomar control desde el primer momento y no dejar esa responsabilidad a los especialistas de IT. El cambio de paradigma también afecta a los supervisores que pueden encontrarse débiles e inseguros en la nueva situación. Este es un aspecto que el responsable del proyecto debe cuidar porque serán los supervisores de los equipos de trabajo los jugadores clave en el lanzamiento.
Cierre del lanzamiento. Es bueno que la organización realice algún evento que involucre a quienes participaron tácticamente del lanzamiento de modo de percibirse el final de la etapa y disfrutar del éxito alcanzado. Esta acción permite al personal tener una mirada reflexiva acerca de lo logrado y lo coloca en un mejor lugar para actuar en el futuro en un proceso de mejora continua.
Carlos Ferreiro
Tecnologística Consultores
Sistemas de Información en Procesos Logísticos
El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor.
Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.
La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:
Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse Management System)
Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation Management System)
Sistema de Ruteo – RS (Routing System)
El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.
Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye:
Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)
Gerencian mútiples almacenes lógicos y físicos.
Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) con diferentes alturas de nichos.
Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.
Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc)
Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.)
Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).
Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.
Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar despachos consolidados.
Capacidad de adminstrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting)
Gerenciar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand – held de los operarios en cada una de sus funciones:
Recepción de materiales, (control ciego – recepción ASN – etc)
Guardado del Producto (aplicando las lógicas de rotación)
Reposición del picking (masiva – por demanda – etc.)
• Inventarios cíclicos.
Preparación de Pedidos o Picking.
Envío al área de despacho de los pallets completos.
Despacho de órdenes.
Sobre todas las actividades operativas, los sistemas más completos permiten elaborar estadísticas con la productividad del personal (pallets hora en recepción, guardado, despacho, bultos por hora en picking, etc.)
Información estadística de la operación del almacén (diaria y mensual) (vacío operativo, pallets recibidos, despachados, bultos preparados, etc)
Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa.
Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia.
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.
El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.
Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:
Administración de la gestión de transporte
Control de la documentación de los transportistas
Asignación de los viajes a los transportistas
Control de los viajes realizados
Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte
Control de la rendición de las entregas de los transportistas
Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido.
Estadisticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.)
El Sistema de Ruteo – RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega.
Estos sistemas buscan reducir el costo de tranporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos.
Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.
Conclusión
Hoy las empresas cuentan con herramientas informáticas que las pueden ayudar a tener una gestión eficiente, con un reducido nivel de costo logístico y un alto nivel de servicio.
La implementación de estos sistemas no es compleja y cuanto más se los conoce más ventajas se logran, por lo cual utilizarlos bien es un proceso continúo aprendizaje.
Dr. José L. Losada
LA TERCERIZACION LOGISTICA
“La Tercerización Logística en Argentina”
“Pros y Contra de la Tercerización”
Que entendemos por Tercerización Logística
Cuando hablamos de Tercerización en Logística tenemos que aclarar a que nos referimos. En general las empresas contratan el transporte desde hace mucho tiempo y hay muy pocos casos en que son propietarias de los vehículos con los que operan, por lo tanto la tercerización del transporte es casi total.
Cuando hablamos de Tercerización nos referimos a servicios con mayor nivel de integración y valor agregado que incluyen alguna de las siguientes actividades:
Actividades de Abastecimiento o Inbound (Milk-run)
Este tipo de servicios es solicitado por industrias que tienen gran cantidad de insumos y de gran valor, y buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios.
Operación de Almacenes – Depósitos – Centros Distribución
La tercerización de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados incluye operaciones como recepción, almacenaje, preparación de pedidos, despacho, tareas valor agregado como preparación de promociones, etiquetados, incorporación de manuales, adaptaciones al mercado local, etc.
Gestión de la Distribución y de la Red de Transporte
Habitualmente incorporamos dentro de este proceso las siguientes funciones:
Ruteo y optimización de la carga de vehículos.
Seguimiento de la entregas.
La gestión de la documentación.
Rendición de la entrega.
Gestión y Administración del Riesgo
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa.
Contexto del Mercado y Tendencia para el 2011
La Tercerización tal como se definió tiene posibilidades de crecimiento importantes dado que hay gran cantidad de empresas que operan sus almacenes, definen su distribución y gerencian la red de transporte.
La Tercerización crece cuando las empresas crecen, dado que estas necesitan destinar sus recursos e inversiones en el crecimiento productivo y comercial y evitan hacer altas inversiones en depósitos y sistemas logísticos.
El año 2010 fue un año de mantenimiento del status quo dado que la expectativa de crisis con que comenzó generó que las empresas tuvieran una actitud de cautela y difirieran cualquier decisión. Por lo tanto, en general sólo se renovaron los contratos vencidos.
La expectativa de crecimiento de la economía para el año 2011 es aún modesta y el clima de negocios es cauteloso, por lo cual es esperable que los niveles de Tercerización de Procesos se mantengan estables.
¿Por qué Tercerizar?
Es adecuado Tercerizar los Procesos Logísticos cuando se cumplen algunas de las siguientes condiciones:
Se carece de escala suficiente como para operar en forma independiente.
Interesa concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar el resto.
No se quiere hacer inversiones en depósitos y sistemas logísticos.
No se cuenta con recursos humanos capacitados para hacer una logística eficiente.
Se prioriza la flexibilidad y en general las operaciones propias involucran inversiones que dificultan los cambios.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, e incluir una detallada especificación de las necesidades:
El nivel de servicio y perfomance esperada
Los costos del Operador
Los costos que permanecen en la empresa
Los costos del Cambio
Estimación de un costo de imponderables o factor de covertura.
Es fundamental administrar las expectativas de la organización, clarificar la participación de cada Área y contar con el apoyo de la Alta Dirección de la Empresa.
Principales Problemas en el Proceso de Tercerización.
El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros y a diversos sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar:
La resistencia interna al proceso, a veces no explícita, pero que retacea información, dilata los tiempos, o crea un ambiente hostil.
El retraso en el cronograma de implementación previsto.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
Algunas lecciones a seguir
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Avanzar en etapas, dando pasos cortos y seguros
Documentar los procesos
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes
Crear flexibilidad para afrontar los cambios.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores logísticos
Por: José L. Losada
Son muchos los factores que llevan a las empresas a tercerizar sus operacioens logísticas y, con ells, algunos de los procesos más directamente ligados a ese área. Pero para llegar a esa decisión y no arrepentirse durante el proceso, es primordial establecer pautas claras de trabajo y metodologías de evaluación que tienden a analizar y mejorar los procesos más complejos de la cadena operativa.
El desarrollo económico actual lleva a las empresas a especializarse en sus competencias básicas y entregar los procesos periféricos a terceros especialistas en el área. Por otra parte avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, y se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales.
La competencia constante y creciente, la exigencia de servicio por parte de los clientes, y la transformación de los productos en servicios o soluciones integrales a las necesidades, obliga a las empresas a diferenciarse en la calidad del servicio que brindan.
Como consecuencia de este marco de negocios existe una tendencia de largo plazo a la tercerización de los procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.
Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen un rol clave, debiendo asegurar la optimización del los niveles de stock, la disponibilidad de producto, entregas a tiempo, entregas correctas, adaptabilidad a las posibilidades de recepción del cliente, además de contar con costos competitivos y flexibilidad a los cambios que el mercado y los clientes generan.
La Tercerización de los Procesos Logísticos es por lo tanto un proceso clave, donde debe cuidarse la selección del operador, dado que se comienza una relación de largo plazo y de mutua adaptación.
Servicios brindados por los Operadores Logísticos
Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.
Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run
Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.
Operación de Almacenes
La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.
Distribución
La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye el ruteo, la administración de las entregas y la gestión de la documentación y cobranzas.
Administración del Riesgo
El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.
Transporte Internacional
El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.
¿Por qué tercerizar?
Si bien las razonas pueden ser muy variadas, algunos criterios básicos de cuando es conveniente tercerizar los procesos logísticos son los siguientes:
La empresa carece de escala para operar en forma independiente.
Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas
No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.
Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:
Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades
Políticas de servicio,
Necesidades de los Clientes,
Volúmenes a operar,
Frecuencias y lead time de entregas,
Sistemas a utilizar,
Descripción de los procesos,
Especificación de las instalaciones requeridas y a utilizar, etc).
Elegir el Operador considerando el balance de precio, calidad de servicio, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa, calidad de la infraestructura, sistemas y procesos.
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.
Es necesario administrar las expectativas de toda la organización,
Clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.
Principales Problemas del Proceso de Tercerización
El proceso de Tercerización es complejo, involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Implementar el proyecto en etapas
Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos
Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
Evaluación de la Gestión del Operador
La evaluación de la gestión del operador tiene un sentido positivo que busca la mejora continua de los procesos, acercarse a los objetivos deseados, y construir una relación de largo plazo.
Los ejes de análisis tiene 3 visiones diferentes:
Evaluación Objetiva de la Gestión a través de Indicadores
Evaluación de los Clientes
Evaluación interna de la empresa contratante del servicio
Evaluación Objetiva de la Gestión
La evaluación si bien nunca es objetiva, es importante tratar de contar con elementos que nos permitan objetivizar los máximo posible el servicio brindado y tratar de medir la gestión por la anécdota o el caso particular. Los indicadores son una herrmamienta útil y detallamos algunos que son básicos para el seguimiento de la gestión:
Porcentaje de Pedidos Entregados a Tiempo
Es un indicador básico que muestra la calidad del servicio. Se elabora considerando el cumplimiento de las entregas respecto de los turnos asignados por los clientes o el ciclo de entregas definido como objetivo para cada región.
Porcentaje de Pedidos Entregados Completos
Este indicador también muestra la calidad del servicio considerando la calidad de la preparación de los pedidos que hace el operador. Se considera el stock disponible en depósito.
Ciclo de Entrega de Pedidos (por región)
Muestra el lead time de entrega promedio por región, por canal de clientes y por tipo de entrega (directas – distribución – etc. )
% de Faltantes de Stock
Este indicador muestra la calidad de gestión del operador y si bien los faltantes son a cargo del operador (previa deducción de una merma operativa razonable) los niveles altos de faltantes afectan significativamente la relación, la rentabilidad del operador y relación de las partes. La apertura en depósito y en las entregas, facilita la identificación de los problemas.
Precisión de Inventarios
Este indicador muestra en cada inventario las diferencias que se producen entre el stock que registra el sistema y el stock real en cada recuento.
% de Roturas (en depósito y en las entregas)
Al igual que el anterior indicar muestra la calidad de la operación.
% de Devoluciones (abierto por motivo y responsable)
Una operación bien definida tiene bajos niveles de devolución. Cuando el nivel es alto hay costos importantes que se pierden por entregas que se realizan más de una vez.
Cantidad de Reclamos de los Clientes
La medición de los reclamos de los clientes es fundamental para entender si estamos alcanzando los objetivos de servicio que nos fijamos. Es importante la tipificación de los motivos para generar las acciones de mejora correspondientes.
% de Entregas Directas – de distribución – de transferencias
Si bien muchos acuerdos comerciales definen una tarifa global de distribución o transporte, la misma es consecuencia del tipo de distribución o transporte que se realiza dado que hay variaciones muy altas entre una entrega directa y una entrega por distribución. Por lo tanto es conveniente incorporar indicadores que muestren la participación de la diferentes formas de transporte que se realizan.
Pallets / Contenedores / Bultos en Stock
La medición del stock en promedio y pico en el mes, permite conocer la evolución del uso del almacén y de la capacidad que tiene que destinar el Operador para el almacenaje.
% de Picking (bulto – unidad)
La participación del Picking en el total del despacho nos indica la complejidad de la operación de depósito a realizar y nos dá una idea del costo operativo que implica. Esto permite a la empresa tomar medidas que permitan reducir el Picking incentivando la venta por pallet o por camada en los casos que son viables.
% de Errores de Preparación
Permite medir la calidad de la preparación y asegurar un buen servicio a los clientes. Este indicador es más importante cuanto mayor es la participación del Picking.
% de Pedidos Preparados en Hora
Indica el cumplimiento del plan de trabajo, y por lo tanto la calidad de trabajo global del almacén. Permite diferenciar cuando hay un problema, si es de depósito o de distribución.
Evaluación de los Clientes
El objetivo de nuestro servicio es la satisfacción de nuestros Clientes, por lo tanto entender como nos ven, cuales son los problemas, que priorizan, es fundamental para retroalimentar el proceso, direccionar los costos a los servicios que el cliente valora, y evitar costos en servicios que el cliente no requiere.
Nuestros clientes compran también a competidores nuestros por lo tanto es importante ver como nos valoran y como valoran a nuestros competidores, identificando las brechas que nos separan y que oportunidades tenemos de diferenciarnos.
La opinión de los clientes se obtiene haciendo una encuesta que tiene que ser adecuadamente elaborada aplicando criterios de segmentación, entendiendo que:
No hay un cliente promedio, por lo tanto un servicio promedio no es adecuado para ningún cliente.
Hay grupos de clientes que tienen necesidades comunes, por lo cual es necesario identificar esos segmentos y sus necesidades.
La evaluación comparativa con nuestros competidores, en la percepción de nuestros clientes es la oportunidad que tenemos de diferenciarnos.
La evaluación va a permitir identificar aspectos cuantitativos del servicio y también cualitativos de la atención, como amabilidad del personal de entregas, disponibilidad a solucionar problemas, etc.
Evaluación Interna de la Empresa
El Operador Logístico es evaluado dentro de la empresa por muchas áreas, a los que en diferentes formas les brinda servicios:
Los vendedores y el Área de Ventas recibe quejas por los problemas que se presentan y muchas veces tiende a confundirse problemas propios del Operador con problemas de la propia empresa (ej. faltantes de stock)
El Área de Producción interactúa con el Operador en una fase operativa.
El Área Administrativa recibe rendiciones de viajes y entregas y también tiene una evaluación del Operador.
Hacer una encuesta evaluando la percepción que las diferentes áreas internas tienen del Operador Logístico ayuda a entender mejor las prioridades y necesidades de las diversas áreas y a partir de esta evaluación elaborar programas de mejora.
Matriz de evaluación del Operador Logístico
Es conveniente lograr una síntesis de la evaluación de la calidad del servicio del Operador Logístico, obteniendo un indicador ponderado de su servicio. Si bien los componentes y el peso relativo de cada uno depende de cada empresa y operación logística, proponemos un esquema básico que puede servir de guía para la elaboración de score card específico:
Es aconsejable realizar reuniones mensuales de evaluación de la gestión, revisión de los indicadores y generación de planes de mejora que se van a revisar al mes siguientes. Darse tiempo para este tipo de acciones permite atacar los problemas a tiempo y evita crisis en las operaciones.
Conclusiones
Cuando se terceriza un Proceso Logístico las empresas no evitan su responsabilidad sobre el mismo, sino que cuentan con tercero especialista para la gestión y el éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.
La evaluación de la gestión es una herramienta fundamental para mejorar cada día y la mejora es una responsabilidad conjunta de la empresa y del Operador.
Tercerización de Procesos Logísticos
Tendencias
Las empresas muestran una tendencia a la tercerización de sus procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.
A partir de la recuperación económica, la capacidad ociosa se agotó y hoy se nota la falta de vehículos y también de depósitos.
Por otra parte, avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, es mayor la necesidad de ofrecer un servicio confiable, se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales, y hay una mayor presión de la competencia.
Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen que:
Contener los costos frente a la constante demanda de las empresas de Transportes y de los Operadores Logísticos.
Sostener los niveles de servicio a los clientes.
Contar con operatorias flexibles.
Ante la falta de inversiones significativas es necesario agudizar la creatividad para operar mayores volúmenes con los recursos existentes.
La alianza de empresas y Operadores Logísticos es puna necesidad creciente y la restricción de recursos la potencia.
Servicios brindados por los Operadores Logísticos
Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.
Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run
Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.
Operación de Almacenes
La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.
Las operaciones típicas incluyen recepción, almacenaje, preparación de pedidos y despacho.
Habitualmente se agregan tareas valor agregado como preparación de promociones, etiquetados, incorporación de manuales, adaptaciones al mercado local, etc.
Documentación de los Procesos, Indicadores de Perfomances, Procesos de Mejora Contínua están habitualmente incorporados.
Los sistemas informáticos incorporan funcionalidades como administración de ubicaciones con variados sistemas de almacenaje (frontales, penetrables, autoestima, etc.), gestión de la rotación de inventarios (LIFO, FEFO, FIFO, etc.), diversos sistemas de preparación de pedidos, inventarios rotativos, cross-docking, alarmas de gestión de inventarios, kitting, y todas ellas utilizando radio frecuencia y código de barras, etc.
Distribución
La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye:
El ruteo para optimizar la carga de vehículos y el seguimiento de la entregas.
La administración de las entregas pudiendo incluir la confirmación de la recepción en tiempo real, y la visualización del proceso por la WEB.
La gestión de la documentación, el control de recepción y de las cobranzas.
Administración del Riesgo
El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.
Vehículos con equipamiento para el seguimeto satelital con alarmas y corte de combustible a distancia, para dificultar el robo de la mercadería.
Procesos operativos que tienen predefinidos los riesgos, estableciendo rutas seguras.
Segimiento de los camiones por moviles y Centros de Monitoreo Virtual.
Transporte Internacional
El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.
¿Por qué Tercerizar ?
Normalmente es conveniente tercerizar cuando se dan las siguientes condiciones:
La empresa carecen de escala para operar en forma independiente.
Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas
No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.
Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:
Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades (políticas de servicio, necesidades de los Clientes, volúmenes, frecuencias, sistemas, procesos, instalaciones requeridas, etc).
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.
La construcción del escenario esperable, es una práctica aconsejable y debe incluir:
El nivel de servicio y perfomance esperada
Los costos del Operador, costos que permanecen en la empresa y costos del Cambio
Es necesario administrar las expectativas de toda la organización, y clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.
Principales Problemas del Proceso de Tercerización
El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Implementar el proyecto en etapas
Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos
Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
El éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.
Dr. José L. Losada
“Pros y Contra de la Tercerización”
Que entendemos por Tercerización Logística
Cuando hablamos de Tercerización en Logística tenemos que aclarar a que nos referimos. En general las empresas contratan el transporte desde hace mucho tiempo y hay muy pocos casos en que son propietarias de los vehículos con los que operan, por lo tanto la tercerización del transporte es casi total.
Cuando hablamos de Tercerización nos referimos a servicios con mayor nivel de integración y valor agregado que incluyen alguna de las siguientes actividades:
Actividades de Abastecimiento o Inbound (Milk-run)
Este tipo de servicios es solicitado por industrias que tienen gran cantidad de insumos y de gran valor, y buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios.
Operación de Almacenes – Depósitos – Centros Distribución
La tercerización de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados incluye operaciones como recepción, almacenaje, preparación de pedidos, despacho, tareas valor agregado como preparación de promociones, etiquetados, incorporación de manuales, adaptaciones al mercado local, etc.
Gestión de la Distribución y de la Red de Transporte
Habitualmente incorporamos dentro de este proceso las siguientes funciones:
Ruteo y optimización de la carga de vehículos.
Seguimiento de la entregas.
La gestión de la documentación.
Rendición de la entrega.
Gestión y Administración del Riesgo
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa.
Contexto del Mercado y Tendencia para el 2011
La Tercerización tal como se definió tiene posibilidades de crecimiento importantes dado que hay gran cantidad de empresas que operan sus almacenes, definen su distribución y gerencian la red de transporte.
La Tercerización crece cuando las empresas crecen, dado que estas necesitan destinar sus recursos e inversiones en el crecimiento productivo y comercial y evitan hacer altas inversiones en depósitos y sistemas logísticos.
El año 2010 fue un año de mantenimiento del status quo dado que la expectativa de crisis con que comenzó generó que las empresas tuvieran una actitud de cautela y difirieran cualquier decisión. Por lo tanto, en general sólo se renovaron los contratos vencidos.
La expectativa de crecimiento de la economía para el año 2011 es aún modesta y el clima de negocios es cauteloso, por lo cual es esperable que los niveles de Tercerización de Procesos se mantengan estables.
¿Por qué Tercerizar?
Es adecuado Tercerizar los Procesos Logísticos cuando se cumplen algunas de las siguientes condiciones:
Se carece de escala suficiente como para operar en forma independiente.
Interesa concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar el resto.
No se quiere hacer inversiones en depósitos y sistemas logísticos.
No se cuenta con recursos humanos capacitados para hacer una logística eficiente.
Se prioriza la flexibilidad y en general las operaciones propias involucran inversiones que dificultan los cambios.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, e incluir una detallada especificación de las necesidades:
El nivel de servicio y perfomance esperada
Los costos del Operador
Los costos que permanecen en la empresa
Los costos del Cambio
Estimación de un costo de imponderables o factor de covertura.
Es fundamental administrar las expectativas de la organización, clarificar la participación de cada Área y contar con el apoyo de la Alta Dirección de la Empresa.
Principales Problemas en el Proceso de Tercerización.
El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros y a diversos sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar:
La resistencia interna al proceso, a veces no explícita, pero que retacea información, dilata los tiempos, o crea un ambiente hostil.
El retraso en el cronograma de implementación previsto.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
Algunas lecciones a seguir
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Avanzar en etapas, dando pasos cortos y seguros
Documentar los procesos
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes
Crear flexibilidad para afrontar los cambios.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores logísticos
Por: José L. Losada
Son muchos los factores que llevan a las empresas a tercerizar sus operacioens logísticas y, con ells, algunos de los procesos más directamente ligados a ese área. Pero para llegar a esa decisión y no arrepentirse durante el proceso, es primordial establecer pautas claras de trabajo y metodologías de evaluación que tienden a analizar y mejorar los procesos más complejos de la cadena operativa.
El desarrollo económico actual lleva a las empresas a especializarse en sus competencias básicas y entregar los procesos periféricos a terceros especialistas en el área. Por otra parte avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, y se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales.
La competencia constante y creciente, la exigencia de servicio por parte de los clientes, y la transformación de los productos en servicios o soluciones integrales a las necesidades, obliga a las empresas a diferenciarse en la calidad del servicio que brindan.
Como consecuencia de este marco de negocios existe una tendencia de largo plazo a la tercerización de los procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.
Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen un rol clave, debiendo asegurar la optimización del los niveles de stock, la disponibilidad de producto, entregas a tiempo, entregas correctas, adaptabilidad a las posibilidades de recepción del cliente, además de contar con costos competitivos y flexibilidad a los cambios que el mercado y los clientes generan.
La Tercerización de los Procesos Logísticos es por lo tanto un proceso clave, donde debe cuidarse la selección del operador, dado que se comienza una relación de largo plazo y de mutua adaptación.
Servicios brindados por los Operadores Logísticos
Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.
Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run
Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.
Operación de Almacenes
La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.
Distribución
La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye el ruteo, la administración de las entregas y la gestión de la documentación y cobranzas.
Administración del Riesgo
El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.
Transporte Internacional
El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.
¿Por qué tercerizar?
Si bien las razonas pueden ser muy variadas, algunos criterios básicos de cuando es conveniente tercerizar los procesos logísticos son los siguientes:
La empresa carece de escala para operar en forma independiente.
Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas
No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.
Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:
Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades
Políticas de servicio,
Necesidades de los Clientes,
Volúmenes a operar,
Frecuencias y lead time de entregas,
Sistemas a utilizar,
Descripción de los procesos,
Especificación de las instalaciones requeridas y a utilizar, etc).
Elegir el Operador considerando el balance de precio, calidad de servicio, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa, calidad de la infraestructura, sistemas y procesos.
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.
Es necesario administrar las expectativas de toda la organización,
Clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.
Principales Problemas del Proceso de Tercerización
El proceso de Tercerización es complejo, involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Implementar el proyecto en etapas
Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos
Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
Evaluación de la Gestión del Operador
La evaluación de la gestión del operador tiene un sentido positivo que busca la mejora continua de los procesos, acercarse a los objetivos deseados, y construir una relación de largo plazo.
Los ejes de análisis tiene 3 visiones diferentes:
Evaluación Objetiva de la Gestión a través de Indicadores
Evaluación de los Clientes
Evaluación interna de la empresa contratante del servicio
Evaluación Objetiva de la Gestión
La evaluación si bien nunca es objetiva, es importante tratar de contar con elementos que nos permitan objetivizar los máximo posible el servicio brindado y tratar de medir la gestión por la anécdota o el caso particular. Los indicadores son una herrmamienta útil y detallamos algunos que son básicos para el seguimiento de la gestión:
Porcentaje de Pedidos Entregados a Tiempo
Es un indicador básico que muestra la calidad del servicio. Se elabora considerando el cumplimiento de las entregas respecto de los turnos asignados por los clientes o el ciclo de entregas definido como objetivo para cada región.
Porcentaje de Pedidos Entregados Completos
Este indicador también muestra la calidad del servicio considerando la calidad de la preparación de los pedidos que hace el operador. Se considera el stock disponible en depósito.
Ciclo de Entrega de Pedidos (por región)
Muestra el lead time de entrega promedio por región, por canal de clientes y por tipo de entrega (directas – distribución – etc. )
% de Faltantes de Stock
Este indicador muestra la calidad de gestión del operador y si bien los faltantes son a cargo del operador (previa deducción de una merma operativa razonable) los niveles altos de faltantes afectan significativamente la relación, la rentabilidad del operador y relación de las partes. La apertura en depósito y en las entregas, facilita la identificación de los problemas.
Precisión de Inventarios
Este indicador muestra en cada inventario las diferencias que se producen entre el stock que registra el sistema y el stock real en cada recuento.
% de Roturas (en depósito y en las entregas)
Al igual que el anterior indicar muestra la calidad de la operación.
% de Devoluciones (abierto por motivo y responsable)
Una operación bien definida tiene bajos niveles de devolución. Cuando el nivel es alto hay costos importantes que se pierden por entregas que se realizan más de una vez.
Cantidad de Reclamos de los Clientes
La medición de los reclamos de los clientes es fundamental para entender si estamos alcanzando los objetivos de servicio que nos fijamos. Es importante la tipificación de los motivos para generar las acciones de mejora correspondientes.
% de Entregas Directas – de distribución – de transferencias
Si bien muchos acuerdos comerciales definen una tarifa global de distribución o transporte, la misma es consecuencia del tipo de distribución o transporte que se realiza dado que hay variaciones muy altas entre una entrega directa y una entrega por distribución. Por lo tanto es conveniente incorporar indicadores que muestren la participación de la diferentes formas de transporte que se realizan.
Pallets / Contenedores / Bultos en Stock
La medición del stock en promedio y pico en el mes, permite conocer la evolución del uso del almacén y de la capacidad que tiene que destinar el Operador para el almacenaje.
% de Picking (bulto – unidad)
La participación del Picking en el total del despacho nos indica la complejidad de la operación de depósito a realizar y nos dá una idea del costo operativo que implica. Esto permite a la empresa tomar medidas que permitan reducir el Picking incentivando la venta por pallet o por camada en los casos que son viables.
% de Errores de Preparación
Permite medir la calidad de la preparación y asegurar un buen servicio a los clientes. Este indicador es más importante cuanto mayor es la participación del Picking.
% de Pedidos Preparados en Hora
Indica el cumplimiento del plan de trabajo, y por lo tanto la calidad de trabajo global del almacén. Permite diferenciar cuando hay un problema, si es de depósito o de distribución.
Evaluación de los Clientes
El objetivo de nuestro servicio es la satisfacción de nuestros Clientes, por lo tanto entender como nos ven, cuales son los problemas, que priorizan, es fundamental para retroalimentar el proceso, direccionar los costos a los servicios que el cliente valora, y evitar costos en servicios que el cliente no requiere.
Nuestros clientes compran también a competidores nuestros por lo tanto es importante ver como nos valoran y como valoran a nuestros competidores, identificando las brechas que nos separan y que oportunidades tenemos de diferenciarnos.
La opinión de los clientes se obtiene haciendo una encuesta que tiene que ser adecuadamente elaborada aplicando criterios de segmentación, entendiendo que:
No hay un cliente promedio, por lo tanto un servicio promedio no es adecuado para ningún cliente.
Hay grupos de clientes que tienen necesidades comunes, por lo cual es necesario identificar esos segmentos y sus necesidades.
La evaluación comparativa con nuestros competidores, en la percepción de nuestros clientes es la oportunidad que tenemos de diferenciarnos.
La evaluación va a permitir identificar aspectos cuantitativos del servicio y también cualitativos de la atención, como amabilidad del personal de entregas, disponibilidad a solucionar problemas, etc.
Evaluación Interna de la Empresa
El Operador Logístico es evaluado dentro de la empresa por muchas áreas, a los que en diferentes formas les brinda servicios:
Los vendedores y el Área de Ventas recibe quejas por los problemas que se presentan y muchas veces tiende a confundirse problemas propios del Operador con problemas de la propia empresa (ej. faltantes de stock)
El Área de Producción interactúa con el Operador en una fase operativa.
El Área Administrativa recibe rendiciones de viajes y entregas y también tiene una evaluación del Operador.
Hacer una encuesta evaluando la percepción que las diferentes áreas internas tienen del Operador Logístico ayuda a entender mejor las prioridades y necesidades de las diversas áreas y a partir de esta evaluación elaborar programas de mejora.
Matriz de evaluación del Operador Logístico
Es conveniente lograr una síntesis de la evaluación de la calidad del servicio del Operador Logístico, obteniendo un indicador ponderado de su servicio. Si bien los componentes y el peso relativo de cada uno depende de cada empresa y operación logística, proponemos un esquema básico que puede servir de guía para la elaboración de score card específico:
Es aconsejable realizar reuniones mensuales de evaluación de la gestión, revisión de los indicadores y generación de planes de mejora que se van a revisar al mes siguientes. Darse tiempo para este tipo de acciones permite atacar los problemas a tiempo y evita crisis en las operaciones.
Conclusiones
Cuando se terceriza un Proceso Logístico las empresas no evitan su responsabilidad sobre el mismo, sino que cuentan con tercero especialista para la gestión y el éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.
La evaluación de la gestión es una herramienta fundamental para mejorar cada día y la mejora es una responsabilidad conjunta de la empresa y del Operador.
Tercerización de Procesos Logísticos
Tendencias
Las empresas muestran una tendencia a la tercerización de sus procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.
A partir de la recuperación económica, la capacidad ociosa se agotó y hoy se nota la falta de vehículos y también de depósitos.
Por otra parte, avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, es mayor la necesidad de ofrecer un servicio confiable, se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales, y hay una mayor presión de la competencia.
Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen que:
Contener los costos frente a la constante demanda de las empresas de Transportes y de los Operadores Logísticos.
Sostener los niveles de servicio a los clientes.
Contar con operatorias flexibles.
Ante la falta de inversiones significativas es necesario agudizar la creatividad para operar mayores volúmenes con los recursos existentes.
La alianza de empresas y Operadores Logísticos es puna necesidad creciente y la restricción de recursos la potencia.
Servicios brindados por los Operadores Logísticos
Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.
Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run
Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.
Operación de Almacenes
La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.
Las operaciones típicas incluyen recepción, almacenaje, preparación de pedidos y despacho.
Habitualmente se agregan tareas valor agregado como preparación de promociones, etiquetados, incorporación de manuales, adaptaciones al mercado local, etc.
Documentación de los Procesos, Indicadores de Perfomances, Procesos de Mejora Contínua están habitualmente incorporados.
Los sistemas informáticos incorporan funcionalidades como administración de ubicaciones con variados sistemas de almacenaje (frontales, penetrables, autoestima, etc.), gestión de la rotación de inventarios (LIFO, FEFO, FIFO, etc.), diversos sistemas de preparación de pedidos, inventarios rotativos, cross-docking, alarmas de gestión de inventarios, kitting, y todas ellas utilizando radio frecuencia y código de barras, etc.
Distribución
La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye:
El ruteo para optimizar la carga de vehículos y el seguimiento de la entregas.
La administración de las entregas pudiendo incluir la confirmación de la recepción en tiempo real, y la visualización del proceso por la WEB.
La gestión de la documentación, el control de recepción y de las cobranzas.
Administración del Riesgo
El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.
Vehículos con equipamiento para el seguimeto satelital con alarmas y corte de combustible a distancia, para dificultar el robo de la mercadería.
Procesos operativos que tienen predefinidos los riesgos, estableciendo rutas seguras.
Segimiento de los camiones por moviles y Centros de Monitoreo Virtual.
Transporte Internacional
El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.
¿Por qué Tercerizar ?
Normalmente es conveniente tercerizar cuando se dan las siguientes condiciones:
La empresa carecen de escala para operar en forma independiente.
Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas
No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.
Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:
Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades (políticas de servicio, necesidades de los Clientes, volúmenes, frecuencias, sistemas, procesos, instalaciones requeridas, etc).
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.
La construcción del escenario esperable, es una práctica aconsejable y debe incluir:
El nivel de servicio y perfomance esperada
Los costos del Operador, costos que permanecen en la empresa y costos del Cambio
Es necesario administrar las expectativas de toda la organización, y clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.
Principales Problemas del Proceso de Tercerización
El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Implementar el proyecto en etapas
Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos
Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
El éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.
Dr. José L. Losada
LOGISTICA Y SUPPLY CHAIN
Logística y Supply Chain: respuesta a una pregunta habitual
¿Cúal es la diferencia entre “Logística” y “Supply Chain”?
Esta es sin duda una de las preguntas más frecuentes y que habitualmente no tiene una sola respuesta.
Desde mi punto de vista, sin ánimo de dar ninguna definición y tratando de hacerlo en pocas palabras, la logística se ocupa del flujo de materiales desde los proveedores hasta los clientes. El manejo de información oportuna y adecuada permite al profesional de la logística planificar correctamente los inventarios y llevar adelante eficientemente las operaciones, ya sean de distribución de nuestros productos (logística de distribución), como de abastecimiento de artículos, materiales e insumos necesarios para la producción (logística de abastecimiento).
Si pensamos en “Supply Chain”, tenemos que hablar de procesos integrados entre empresas, es decir, el proceso logístico + otros.
Más allá de las definiciones de Supply Chain Management que podamos encontrar, las empresas coinciden en que se trata de procesos que incluyen una gestión más focalizada en trabajo metodológico colaborativo entre proveedores y clientes, a través de equipos multifuncionales y además multiempresa.
Estos procesos según considere cada organización, pueden incluir además de una logística integrada, manufactura propia, outsourcing de la misma o simplemente compra de productos para la venta.
Además, entre otros procesos, podemos considerar el desarrollo conjunto entre proveedores y clientes de productos para el mercado o de determinadas fórmulas / materiales para la producción. También marketing y gestión comercial, trabajo conjunto en sistemas de calidad, en sistemas de información, etc.
SOBRE EL AUTOR
El Sr. Raúl Garreta es socio de Tecnologística Consultores SA, licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística.
Agile Supply Chain: Flexibilidad para obtener verdaderas ventajas competitivas
La capacidad de desarrollar cadenas de abastecimiento ágiles no está solamente en los procesos exclusivos de los operadores, sino también en todas aquellas etapas que lo conectan a los clientes, otras empresas y el mercado en general. ¿Qué factores conviene considerar para construir una supply chain realmente competitiva?
Por: José L. Losada
La velocidad del cambio en los requerimientos de los clientes, en la variación de la tecnología, en la oferta de los competidores, y por lo tanto en la velocidad de obsolescencia de los productos, obliga a los productores a adaptar sus procesos para poder responder a las variaciones de la demanda, del mercado y de sus clientes, en el menor tiempo posible para poder ser competitivos.
Adaptarse a este contexto implica tener la flexibilidad y la agilidad para responder, en tiempo real, a las necesidades cambiantes de los clientes y los mercados. Pero el concepto de flexibilidad excede el marco de la empresa y abarca también a sus proveedores y a sus canales comerciales por lo cual es necesario lograr esquemas cooperativos entre todos los actores de la cadena de suministros, y aprovechar las competencias complementarias.
Internet es una herramienta clave para integrar a los diferentes actores que en muchos casos están en diferentes ciudades, países o continentes.
Cuando hablamos Agile Supply Chain nos referimos a la capacidad de las empresas de afrontar el desafío de la volatilidad con una alta flexibilidad, que se logra a partir de organizarse de manera tal de poder responder en plazos más cortos y producir lotes más chicos de forma competitiva.
Es decir, si nuestra producción está organizada de forma tal que no requiere de enormes lotes de producción para ser eficiente, se aumenta la flexibilidad y por lo tanto la capacidad de respuesta para adecuarse a los cambios.
CARACTERISTICAS
El concepto Agile Supply Chain está íntimamente vinculado con:
• Tener alta sensibilidad a las demandas de mercado
Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, es decir tengo la capacidad de producir en función del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la producción.
El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reacción especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizás en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo.
Las empresas que se organizan a partir de pronósticos de ventas basados en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuación a la nueva realidad implique pérdida de ventas y clientes insatisfechos. Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilización de tecnología de la información para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de venta están transformando la capacidad de la organización para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella.
Hay diferencias con el concepto de lean production que hace foco en contar con bajo nivel de inventario tanto de insumos como de productos elaborados y utilizar modelos de abastecimiento just in time.
Si bien, contar con inventarios reducidos y procesos just in time ayudan a un Agile Supply Chain, no son los elementos determinantes dado que el eje del concepto pasa por organizar la cadena de suministros de la empresa de forma tal que la demanda de los clientes sea el factor motor del proceso.
Un ejemplo de la diferencia lo vemos en la industria automotriz que aplica con profundidad y alto grado de experiencia conceptos de just in time y lean production pero es una de las industrias menos ágil en su cadena integral.
• Planificar por Demanda
Partimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda real.
El uso de tecnología de la información es la herramienta que permite compartir datos entre compradores y proveedores y por lo tanto es el artífice de una cadena de suministro virtual.
Los esquemas convencionales de planeamiento que utilizan las áreas logísticas normalmente se basan en sistemas computacionales que tratan de determinar las cantidades óptimas y la ubicación geográfica de los inventarios.
Normalmente utilizan fórmulas complejas y algoritmos matemáticos para determinar los niveles de stock y la ubicación de los mismos. Pero lo que la realidad nos muestra es que si logramos tener visibilidad de la demanda a través de la información compartida, la premisa sobre la que se basan estas fórmulas ya no se sostiene.
Hay una diferencia fundamental entre el enfoque tradicional de planeamiento y abastecimiento de productos al mercado y el nuevo modelo emergente del concepto de Agile Supply Chain descrito aquí.
El enfoque tradicional se basa en la optimización de la producción, la manipulación y el transporte a través del cálculo de los “lotes de fabricación económica”. Se trata esencialmente de un modelo de tipo «push», es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos económicos.
El nuevo enfoque propone cambiar de una “cadena de suministro” es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una “cadena de demanda”. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes.
Avanzar en la aplicación de estos conceptos implica derribar gran cantidad de paradigmas y conceptos que aplicamos cotidianamente en la gestión como por ejemplo:
¿Cómo hacemos para tener una cadena de suministro eficiente si no podemos planificar su flujo?
Quizás la respuesta es que debemos cambiar el concepto de eficiencia por el de eficacia. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio.
• Integración con Proveedores
Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemáticas.
La información compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnología es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integración de los procesos, la determinación de estrategias conjuntas de comprador-proveedor y sin ser claramente explícito se aplican conceptos de logística colaborativa.
Cada día se avanza más en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro.
En este marco tenemos que pensar a la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrás y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte información, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.
Marcas fuertes, tecnologías innovadoras y una cadena de suministro ágil, y capaz de responder más rápidamente al mercado son ventajas competitivas clave.
• Compartir Información
Esta idea de la cadena de suministro como una asociación de empresas que unidas por la red intercambian información, prácticamente en tiempo real, proporciona el cuarto ingrediente de la agilidad.
Verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organización es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisión y de una manera más oportuna que cualquier otro.
SOBRE EL AUTOR
El Dr. José Luis LOSADA es socio de Tecnologística Consultores, Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.
Pensemos en la cadena de abastecimiento
Por: Lic. Raúl Garreta
Siempre tratamos de ser mejores, de hacer bien las cosas, ser más eficientes en la utilización de recursos y en el manejo de los tiempos. Esa es nuestra esencia, y allá vamos.
En las organizaciones sabemos que ocurre lo mismo y es una demanda continua el hecho de ser más productivos, de lograr más, a menor costo.
No obstante ello, y salvo en contadas excepciones, la tendencia hasta hace unos pocos años, era mirarnos a nosotros mismos en nuestra empresa, considerarnos un sub-sistema de estudio y tratar de ver como resolvemos los problemas que tenemos. Problemas que podemos manejar más cómodamente porque dependen de nosotros y de nuestra organización.
Tendemos a pensar, que las cosas deben resolverse de una forma determinada, aunque cada tanto aparezca por ahí una frase o concepto muy simple y nos decimos “¿Cómo no me di cuenta de esto?”.
Sobre este tipo de cosas hay innumerables ejemplos y solo por citar uno del ámbito logístico diría: ¿Qué sería de algunas industrias, si no hubiesen trabajado en conceptos de reducción drástica de inventarios? ¿Es la filosofía del “Justo a Tiempo” la idea salvadora que permite administrar mejor los flujos de los materiales y componentes de un producto como por ejemplo, un auto? Si pensamos cómo eran las cosas hasta la década de los años 70, deberíamos decir que este concepto es realmente importante; ¿pero cómo no surgió antes?
Siguiendo el mismo razonamiento y observando cosas cotidianas, ¿por qué un proveedor de lácteos trabaja con pocos días de stock? ¿Por qué las grandes industrias panificadoras o de galletitas trabajan con solo 2 días de harina en sus enormes silos? ¿Por qué los diarios se imprimen todos los días y no existe el inventario? Bueno, más allá de la trivialidad de las respuestas, tal vez nosotros podamos buscar algo distinto desde nuestra función en logística, por ejemplo, para bajar los inventarios.
Lo cierto es que si logramos abrir un poco la mente al cambio, nos vamos a encontrar que hay mucho por hacer sabiendo que en estos tiempos contamos con algo muy importante, “el desarrollo de la tecnología informática y las comunicaciones”. Los medios están, las herramientas están, y seguramente lo haremos mejor desde una óptica de procesos integrados, trabajando en equipo con nuestros proveedores y clientes. Si al problema lo atacamos en conjunto, seguramente tendremos una mejor solución para todos.
Cada parte debe aportar su experiencia y conocimiento. ¿Para qué me voy a poner yo a desarrollar cajas de cartón para envasar mis productos si yo no soy experto en eso? Un proveedor de cajas seguramente lo puede hacer mejor. ¿Por qué no puedo ayudar a mi cliente en reponer en forma más eficiente los artículos que ha vendido? Si puedo ver las ventas de mis productos, podría manejarle mejor la reposición.
Conclusión
Las cosas han ido cambiando y ya no alcanza con mirarnos el ombligo. Desde la óptica de la logística, el concepto de gestionar la cadena de abastecimiento con nuestros proveedores y nuestros clientes, se ha convertido en algo superador y aunque el concepto apareció hace ya más de 15 años, es como que nos cuesta incorporarlo.
Quiero compartir esta frase:
Cuando trabajamos en los procesos propios, dentro de nuestra empresa, estamos buscando la eficiencia. Pero si el enfoque son los procesos extendidos a nuestros proveedores y nuestros clientes, según Hammer estaríamos hablando de “super-eficiencia”.
Por lo tanto, manos a la obra, pensemos en “super-eficiencia”. Seguramente vamos a reducir más costos y mejorar aún más el nivel de servicio a nuestros clientes si trabajamos juntos y podemos sacar más provecho ello. Es más, muchos de nuestros clientes nos lo están exigiendo y además muchos de nuestros proveedores vienen con propuestas superadoras a las tradicionales o ya conocidas para trabajar en conjunto.
En este nuevo escenario aflora la necesidad de la planificación integrada cliente-proveedor. Pero ¿cómo hago para integrarme con todos mis proveedores y todos mis clientes? La respuesta por ahora es focalizarnos en aquellos que entienden este concepto y están dispuestos a aplicarlo con nosotros. Empecemos por 1 proveedor y por 1 cliente. Aprendamos de la experiencia y seguramente podremos replicarla en otros casos.
La tecnología está a nuestro alcance, con lo cual ese no debe ser el problema. Recordemos que en logística es mejor y más barato mover información que containers, pallets o bultos; el movimiento físico se hace cuando sabemos que la acción es certera y adecuada.
Finalmente, pareciera que lo más difícil de lograr está en nosotros mismos, está en la capacidad de ver de otra forma lo que siempre hicimos, está en poder romper con ciertos paradigmas para poder sumarnos al “Supply Chain Management”.
SOBRE EL AUTOR
El Sr. Raúl Garreta es socio de Tecnologística Consultores SA, licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística
¿Cúal es la diferencia entre “Logística” y “Supply Chain”?
Esta es sin duda una de las preguntas más frecuentes y que habitualmente no tiene una sola respuesta.
Desde mi punto de vista, sin ánimo de dar ninguna definición y tratando de hacerlo en pocas palabras, la logística se ocupa del flujo de materiales desde los proveedores hasta los clientes. El manejo de información oportuna y adecuada permite al profesional de la logística planificar correctamente los inventarios y llevar adelante eficientemente las operaciones, ya sean de distribución de nuestros productos (logística de distribución), como de abastecimiento de artículos, materiales e insumos necesarios para la producción (logística de abastecimiento).
Si pensamos en “Supply Chain”, tenemos que hablar de procesos integrados entre empresas, es decir, el proceso logístico + otros.
Más allá de las definiciones de Supply Chain Management que podamos encontrar, las empresas coinciden en que se trata de procesos que incluyen una gestión más focalizada en trabajo metodológico colaborativo entre proveedores y clientes, a través de equipos multifuncionales y además multiempresa.
Estos procesos según considere cada organización, pueden incluir además de una logística integrada, manufactura propia, outsourcing de la misma o simplemente compra de productos para la venta.
Además, entre otros procesos, podemos considerar el desarrollo conjunto entre proveedores y clientes de productos para el mercado o de determinadas fórmulas / materiales para la producción. También marketing y gestión comercial, trabajo conjunto en sistemas de calidad, en sistemas de información, etc.
SOBRE EL AUTOR
El Sr. Raúl Garreta es socio de Tecnologística Consultores SA, licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística.
Agile Supply Chain: Flexibilidad para obtener verdaderas ventajas competitivas
La capacidad de desarrollar cadenas de abastecimiento ágiles no está solamente en los procesos exclusivos de los operadores, sino también en todas aquellas etapas que lo conectan a los clientes, otras empresas y el mercado en general. ¿Qué factores conviene considerar para construir una supply chain realmente competitiva?
Por: José L. Losada
La velocidad del cambio en los requerimientos de los clientes, en la variación de la tecnología, en la oferta de los competidores, y por lo tanto en la velocidad de obsolescencia de los productos, obliga a los productores a adaptar sus procesos para poder responder a las variaciones de la demanda, del mercado y de sus clientes, en el menor tiempo posible para poder ser competitivos.
Adaptarse a este contexto implica tener la flexibilidad y la agilidad para responder, en tiempo real, a las necesidades cambiantes de los clientes y los mercados. Pero el concepto de flexibilidad excede el marco de la empresa y abarca también a sus proveedores y a sus canales comerciales por lo cual es necesario lograr esquemas cooperativos entre todos los actores de la cadena de suministros, y aprovechar las competencias complementarias.
Internet es una herramienta clave para integrar a los diferentes actores que en muchos casos están en diferentes ciudades, países o continentes.
Cuando hablamos Agile Supply Chain nos referimos a la capacidad de las empresas de afrontar el desafío de la volatilidad con una alta flexibilidad, que se logra a partir de organizarse de manera tal de poder responder en plazos más cortos y producir lotes más chicos de forma competitiva.
Es decir, si nuestra producción está organizada de forma tal que no requiere de enormes lotes de producción para ser eficiente, se aumenta la flexibilidad y por lo tanto la capacidad de respuesta para adecuarse a los cambios.
CARACTERISTICAS
El concepto Agile Supply Chain está íntimamente vinculado con:
• Tener alta sensibilidad a las demandas de mercado
Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, es decir tengo la capacidad de producir en función del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la producción.
El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reacción especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizás en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo.
Las empresas que se organizan a partir de pronósticos de ventas basados en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuación a la nueva realidad implique pérdida de ventas y clientes insatisfechos. Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilización de tecnología de la información para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de venta están transformando la capacidad de la organización para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella.
Hay diferencias con el concepto de lean production que hace foco en contar con bajo nivel de inventario tanto de insumos como de productos elaborados y utilizar modelos de abastecimiento just in time.
Si bien, contar con inventarios reducidos y procesos just in time ayudan a un Agile Supply Chain, no son los elementos determinantes dado que el eje del concepto pasa por organizar la cadena de suministros de la empresa de forma tal que la demanda de los clientes sea el factor motor del proceso.
Un ejemplo de la diferencia lo vemos en la industria automotriz que aplica con profundidad y alto grado de experiencia conceptos de just in time y lean production pero es una de las industrias menos ágil en su cadena integral.
• Planificar por Demanda
Partimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda real.
El uso de tecnología de la información es la herramienta que permite compartir datos entre compradores y proveedores y por lo tanto es el artífice de una cadena de suministro virtual.
Los esquemas convencionales de planeamiento que utilizan las áreas logísticas normalmente se basan en sistemas computacionales que tratan de determinar las cantidades óptimas y la ubicación geográfica de los inventarios.
Normalmente utilizan fórmulas complejas y algoritmos matemáticos para determinar los niveles de stock y la ubicación de los mismos. Pero lo que la realidad nos muestra es que si logramos tener visibilidad de la demanda a través de la información compartida, la premisa sobre la que se basan estas fórmulas ya no se sostiene.
Hay una diferencia fundamental entre el enfoque tradicional de planeamiento y abastecimiento de productos al mercado y el nuevo modelo emergente del concepto de Agile Supply Chain descrito aquí.
El enfoque tradicional se basa en la optimización de la producción, la manipulación y el transporte a través del cálculo de los “lotes de fabricación económica”. Se trata esencialmente de un modelo de tipo «push», es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos económicos.
El nuevo enfoque propone cambiar de una “cadena de suministro” es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una “cadena de demanda”. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes.
Avanzar en la aplicación de estos conceptos implica derribar gran cantidad de paradigmas y conceptos que aplicamos cotidianamente en la gestión como por ejemplo:
¿Cómo hacemos para tener una cadena de suministro eficiente si no podemos planificar su flujo?
Quizás la respuesta es que debemos cambiar el concepto de eficiencia por el de eficacia. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio.
• Integración con Proveedores
Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemáticas.
La información compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnología es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integración de los procesos, la determinación de estrategias conjuntas de comprador-proveedor y sin ser claramente explícito se aplican conceptos de logística colaborativa.
Cada día se avanza más en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro.
En este marco tenemos que pensar a la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrás y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte información, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.
Marcas fuertes, tecnologías innovadoras y una cadena de suministro ágil, y capaz de responder más rápidamente al mercado son ventajas competitivas clave.
• Compartir Información
Esta idea de la cadena de suministro como una asociación de empresas que unidas por la red intercambian información, prácticamente en tiempo real, proporciona el cuarto ingrediente de la agilidad.
Verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organización es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisión y de una manera más oportuna que cualquier otro.
SOBRE EL AUTOR
El Dr. José Luis LOSADA es socio de Tecnologística Consultores, Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.
Pensemos en la cadena de abastecimiento
Por: Lic. Raúl Garreta
Siempre tratamos de ser mejores, de hacer bien las cosas, ser más eficientes en la utilización de recursos y en el manejo de los tiempos. Esa es nuestra esencia, y allá vamos.
En las organizaciones sabemos que ocurre lo mismo y es una demanda continua el hecho de ser más productivos, de lograr más, a menor costo.
No obstante ello, y salvo en contadas excepciones, la tendencia hasta hace unos pocos años, era mirarnos a nosotros mismos en nuestra empresa, considerarnos un sub-sistema de estudio y tratar de ver como resolvemos los problemas que tenemos. Problemas que podemos manejar más cómodamente porque dependen de nosotros y de nuestra organización.
Tendemos a pensar, que las cosas deben resolverse de una forma determinada, aunque cada tanto aparezca por ahí una frase o concepto muy simple y nos decimos “¿Cómo no me di cuenta de esto?”.
Sobre este tipo de cosas hay innumerables ejemplos y solo por citar uno del ámbito logístico diría: ¿Qué sería de algunas industrias, si no hubiesen trabajado en conceptos de reducción drástica de inventarios? ¿Es la filosofía del “Justo a Tiempo” la idea salvadora que permite administrar mejor los flujos de los materiales y componentes de un producto como por ejemplo, un auto? Si pensamos cómo eran las cosas hasta la década de los años 70, deberíamos decir que este concepto es realmente importante; ¿pero cómo no surgió antes?
Siguiendo el mismo razonamiento y observando cosas cotidianas, ¿por qué un proveedor de lácteos trabaja con pocos días de stock? ¿Por qué las grandes industrias panificadoras o de galletitas trabajan con solo 2 días de harina en sus enormes silos? ¿Por qué los diarios se imprimen todos los días y no existe el inventario? Bueno, más allá de la trivialidad de las respuestas, tal vez nosotros podamos buscar algo distinto desde nuestra función en logística, por ejemplo, para bajar los inventarios.
Lo cierto es que si logramos abrir un poco la mente al cambio, nos vamos a encontrar que hay mucho por hacer sabiendo que en estos tiempos contamos con algo muy importante, “el desarrollo de la tecnología informática y las comunicaciones”. Los medios están, las herramientas están, y seguramente lo haremos mejor desde una óptica de procesos integrados, trabajando en equipo con nuestros proveedores y clientes. Si al problema lo atacamos en conjunto, seguramente tendremos una mejor solución para todos.
Cada parte debe aportar su experiencia y conocimiento. ¿Para qué me voy a poner yo a desarrollar cajas de cartón para envasar mis productos si yo no soy experto en eso? Un proveedor de cajas seguramente lo puede hacer mejor. ¿Por qué no puedo ayudar a mi cliente en reponer en forma más eficiente los artículos que ha vendido? Si puedo ver las ventas de mis productos, podría manejarle mejor la reposición.
Conclusión
Las cosas han ido cambiando y ya no alcanza con mirarnos el ombligo. Desde la óptica de la logística, el concepto de gestionar la cadena de abastecimiento con nuestros proveedores y nuestros clientes, se ha convertido en algo superador y aunque el concepto apareció hace ya más de 15 años, es como que nos cuesta incorporarlo.
Quiero compartir esta frase:
Cuando trabajamos en los procesos propios, dentro de nuestra empresa, estamos buscando la eficiencia. Pero si el enfoque son los procesos extendidos a nuestros proveedores y nuestros clientes, según Hammer estaríamos hablando de “super-eficiencia”.
Por lo tanto, manos a la obra, pensemos en “super-eficiencia”. Seguramente vamos a reducir más costos y mejorar aún más el nivel de servicio a nuestros clientes si trabajamos juntos y podemos sacar más provecho ello. Es más, muchos de nuestros clientes nos lo están exigiendo y además muchos de nuestros proveedores vienen con propuestas superadoras a las tradicionales o ya conocidas para trabajar en conjunto.
En este nuevo escenario aflora la necesidad de la planificación integrada cliente-proveedor. Pero ¿cómo hago para integrarme con todos mis proveedores y todos mis clientes? La respuesta por ahora es focalizarnos en aquellos que entienden este concepto y están dispuestos a aplicarlo con nosotros. Empecemos por 1 proveedor y por 1 cliente. Aprendamos de la experiencia y seguramente podremos replicarla en otros casos.
La tecnología está a nuestro alcance, con lo cual ese no debe ser el problema. Recordemos que en logística es mejor y más barato mover información que containers, pallets o bultos; el movimiento físico se hace cuando sabemos que la acción es certera y adecuada.
Finalmente, pareciera que lo más difícil de lograr está en nosotros mismos, está en la capacidad de ver de otra forma lo que siempre hicimos, está en poder romper con ciertos paradigmas para poder sumarnos al “Supply Chain Management”.
SOBRE EL AUTOR
El Sr. Raúl Garreta es socio de Tecnologística Consultores SA, licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística
La Estrategia Comercial y las formas de llegar a los Consumidores
Por: José L. Losada
Venta Directa versus Distribuidores Comerciales.
Estrategia Comercial.
Hay empresas que basan su modelo comercial en una Red de Distribuidores con los que mejoran significativamente su eficiencia logística, su capacidad de llegada a ciertos canales comerciales o regiones y en definitiva generan una mejor propuesta de valor para sus clientes.
La utilización de Distribuidores Comerciales es una alternativa y un complemento a la venta directa y si bien tiene su complejidad administrar un modelo mixto, también aporta importantes beneficios su aplicación.
El Modelo de Venta Directa permite una relación cercana con los clientes que redunda en mayor entendimiento de sus necesidades y por lo tanto en la posibilidad de alcanzar altos niveles de satisfacción y fidelidad. Para un funcionamiento eficiente de este modelo se requiere:La logística tiene que acompañar al proceso productivo y al comercial
FUENTE: InfoTransporte
Radio Transporte entrevistó a José Luis Losada sobre los temas de coyuntura y la incidencia en la actualidad logística.
Planeamiento Estratégico · Tagged with Depósitos, José Luis Losada, Mejores Prácticas, Transporte
Situación de los RRHH en el Sector Logístico
La Situación de los Recursos Humanos en el sector logístico fue el tema en uno de los desayunos organizados por ARLOG durante 2007.
Contó con la participación de tres referentes del sector como son Gustavo Figuerola, Gerente General de Exologística, Marcelo Costa, Gerente de Logística y Comercio Exterior del grupo Cencosud, y Nicolás Matienzo, Socio de Voyer Internacional.
ARLOG planteó un conjunto de preguntas a los panelistas para ser desarrolladas sobre los cuatros ejes básicos:
Las oportunidades laborales para profesionales, gerentes y directores
Las políticas de retención e importancia relativa de los profesionales logísticos dentro de las organizaciones
La capacitación, profesionalización y niveles de especialización
La flexibilidad laboral en el contexto sindical actual
Matienzo abrió el debate explicando: Read more
Planeamiento Estratégico · La Logística Orientada al Negocio
En la organización de los Desayunos de Actualización en ARLOG buscamos desarrollar desde una óptica original y que aporte valor a los socios y a los asistentes en general, los temas que ellos mismos sugieren en las encuestas que hacemos sobre los temas de interés.
En el desayuno realizado en agosto de 2007, el tema fue “La Logística orientada al Negocio”, abordando cómo la empresa debe desarrollar su modelo de operación logístico a partir del modelo de negocio que tiene y hay varios conceptos que van ligados y asociados a esta idea:
Un concepto clave es que la empresa tiene que estar alineada e integrada bajo una dirección común, con objetivos específicos para cara área pero alineados en una dirección común.
El Plan de Marketing es el disparador de las actividades de la empresa y el Plan Logístico tiene que ser un de los soportes que permiten hacerlo realidad. Esta concepción genera una alineación entre la estrategia y la gestión, clave para un resultado exitoso.
Por otra parte, en la realidad de los negocios actuales, la flexibilidad que se requiere es cada vez mayor y este concepto muchas veces colisiona con las necesidades de reducir los costos y tener una operación optimizada. Alcanzar un balance adecuado es otro factor de éxito para las organizaciones.
La integración, la comunicación y los acuerdos internos entre las áreas comerciales y logísticas son fundamentales para alinear compromisos, objetivos y expectativas, y alcanzar un razonable nivel de acuerdo.
Buscamos desarrollar todos estos conceptos a partir de:Las claves de la eficiencia operativa y el servicio a los clientes
Hablemos de Logística entrevistó al Dr. José Luis Losada para conversar sobre el desayuno de capacitación y actualización de ARLOG en el que se trataron ”Las claves de la eficiencia operativa y el servicio a los clientes. Cómo identificar los costos ocultos y generar acciones de mejora.
Venta Directa versus Distribuidores Comerciales.
Estrategia Comercial.
Hay empresas que basan su modelo comercial en una Red de Distribuidores con los que mejoran significativamente su eficiencia logística, su capacidad de llegada a ciertos canales comerciales o regiones y en definitiva generan una mejor propuesta de valor para sus clientes.
La utilización de Distribuidores Comerciales es una alternativa y un complemento a la venta directa y si bien tiene su complejidad administrar un modelo mixto, también aporta importantes beneficios su aplicación.
El Modelo de Venta Directa permite una relación cercana con los clientes que redunda en mayor entendimiento de sus necesidades y por lo tanto en la posibilidad de alcanzar altos niveles de satisfacción y fidelidad. Para un funcionamiento eficiente de este modelo se requiere:La logística tiene que acompañar al proceso productivo y al comercial
FUENTE: InfoTransporte
Radio Transporte entrevistó a José Luis Losada sobre los temas de coyuntura y la incidencia en la actualidad logística.
Planeamiento Estratégico · Tagged with Depósitos, José Luis Losada, Mejores Prácticas, Transporte
Situación de los RRHH en el Sector Logístico
La Situación de los Recursos Humanos en el sector logístico fue el tema en uno de los desayunos organizados por ARLOG durante 2007.
Contó con la participación de tres referentes del sector como son Gustavo Figuerola, Gerente General de Exologística, Marcelo Costa, Gerente de Logística y Comercio Exterior del grupo Cencosud, y Nicolás Matienzo, Socio de Voyer Internacional.
ARLOG planteó un conjunto de preguntas a los panelistas para ser desarrolladas sobre los cuatros ejes básicos:
Las oportunidades laborales para profesionales, gerentes y directores
Las políticas de retención e importancia relativa de los profesionales logísticos dentro de las organizaciones
La capacitación, profesionalización y niveles de especialización
La flexibilidad laboral en el contexto sindical actual
Matienzo abrió el debate explicando: Read more
Planeamiento Estratégico · La Logística Orientada al Negocio
En la organización de los Desayunos de Actualización en ARLOG buscamos desarrollar desde una óptica original y que aporte valor a los socios y a los asistentes en general, los temas que ellos mismos sugieren en las encuestas que hacemos sobre los temas de interés.
En el desayuno realizado en agosto de 2007, el tema fue “La Logística orientada al Negocio”, abordando cómo la empresa debe desarrollar su modelo de operación logístico a partir del modelo de negocio que tiene y hay varios conceptos que van ligados y asociados a esta idea:
Un concepto clave es que la empresa tiene que estar alineada e integrada bajo una dirección común, con objetivos específicos para cara área pero alineados en una dirección común.
El Plan de Marketing es el disparador de las actividades de la empresa y el Plan Logístico tiene que ser un de los soportes que permiten hacerlo realidad. Esta concepción genera una alineación entre la estrategia y la gestión, clave para un resultado exitoso.
Por otra parte, en la realidad de los negocios actuales, la flexibilidad que se requiere es cada vez mayor y este concepto muchas veces colisiona con las necesidades de reducir los costos y tener una operación optimizada. Alcanzar un balance adecuado es otro factor de éxito para las organizaciones.
La integración, la comunicación y los acuerdos internos entre las áreas comerciales y logísticas son fundamentales para alinear compromisos, objetivos y expectativas, y alcanzar un razonable nivel de acuerdo.
Buscamos desarrollar todos estos conceptos a partir de:Las claves de la eficiencia operativa y el servicio a los clientes
Hablemos de Logística entrevistó al Dr. José Luis Losada para conversar sobre el desayuno de capacitación y actualización de ARLOG en el que se trataron ”Las claves de la eficiencia operativa y el servicio a los clientes. Cómo identificar los costos ocultos y generar acciones de mejora.
La Planificación Eficiente de la Producción como Clave Competitiva
Autor: José L. Losada, Presidente de Tecnologística Consultores SA
Introducción
La forma de desarrollo que tomó la economía buscando la especialización hizo que las empresas no desarrollen su equipamiento y por lo tanto la tecnología no sea propietaria de las industrias que la utilizan, sino que estas la compran y por lo tanto todo aquel que esté dispuesto a pagar por ella puede tener acceso.
La necesidad de diferenciarse obliga a incorporar mayor cantidad de productos que hasta se personalizan para el cliente y este contexto incrementa la complejidad operativa, incrementa los costos, y obliga a pensar en nuevas formas de atender esa complejidad.
Paralelamente el poder está en la demanda, es decir son los clientes los que deciden que compran, a quien y cuando, y además cuentan con opciones y alternativas para elegir a diferentes proveedores, definiendo cada vez mayores exigencias de servicio y calidad.
En este marco o no se obtienen ventajas competitivas por un diferencial tecnológico o no alcanza con él y toma una preponderancia clave la Calidad de la Gestión.
¿Qué entendemos por Calidad de la Gestión?
La Calidad en la Gestión es un concepto muy amplio y complejo de llevar a la práctica con éxito, y tenemos que verlo como un camino hacia, es decir siempre nos van a faltar pasos a lograr pero hay algunos Criterios de Gestión que es importante tener presente en ese camino:
CriteriosComo Aplicarlos
Orientación al ClienteEntender sus necesidades y buscar satisfacerlas.
Medir la satisfacción del cliente.
Asegurar que los objetivos de la organización estén alineado con las necesidades de los clientes.
Comunicar a nuestra organización las necesidades de los clientes.
Involucración y Participación del PersonalTransmitir al personal los objetivos de la Organización y para que actúe en consecuencia, con compromiso, conocimiento y experiencia.
La visión, las metas y los objetivos son compartidos, conocidos y medido su alcance.
Enfoque basado en ProcesosCuando se visualiza integralmente el proceso se logran mejores resultados y los sectores pueden alinear sus actividades en una secuencia correcta y eficiente.
Integrar en el análisis del proceso a los proveedores es fundamental
Establecer responsabilidades en cada parte del proceso.
Medir la gestión de cada sector involucrado.
Mejora Continua Dar forma a un proceso de mejora continua constante y abarcativa de toda la organización permite superarse en la gestión y actualizarse constantemente.
Los Proveedores forman parte del procesoEstablecer relaciones duraderas con los proveedores.
Formar equipos y compartir información con los proveedores.
Establecer planes conjuntos.
Medir la gestión y compararla con objetivos definidos
Los Clientes forman parte del procesoConsiderar al cliente parte del proceso y con sus propias particularidades.
Organizar formas de relación con los clientes que permitan la interacción.
Intercambiar información relevante (ventas – presupuestos – etc.)
Planificación de las ActividadesDar a la organización y a los proveedores un horizonte de planificación.
El presupuesto es uno solo para la organización. Parte del Cliente y llega al proveedor.
¿Cuál es la diferencia entre Planear y Planificar?
PLANEAMIENTO
Planear es el proceso por el cual se establecen objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la acción.
La organización hace un proceso de Planeamiento mediante el cual define el la dirección de los diversos sectores, establece los objetivos principales y los caminos para llegar.
PLANIFICACIÓN
Planificar es el proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
Entonces la diferencia es que el Planeamiento pone las metas y objetivos, y la Planificación es la forma de organizar los recursos en la mejor forma posible para alcanzar las metas.
Bajo nuestro concepto la Planificación parte desde las necesidades de los Clientes y ve el proceso de forma integral incluyendo todas las áreas de la empresa y también a los proveedores.
Esta visión es afín al concepto de Supply Chain, cruza con su mirada a toda la empresa de forma horizontal, y alinea los objetivos de los diferentes sectores, desencadenando un proceso que incluye:
- La Gestión de Ventas
Presupuesto de Ventas
Realidad de la Venta
Información desde los Clientes
- La Gestión Logística
Stocks de Productos Terminado
Stocks de Insumos
- Planificación de la Producción
Planificación de la Producción
Plan de Compras
- Fabricación
Programación de Planta
- Compras
Conocimiento de los Proveedores y sus Capacidades
Gestión de Compras
El proceso tiene un alcance muy amplio y por lo tanto es fundamental contar con el soporte de sistemas de información que nos ayuden en la organización de la información y en la toma de las decisiones.
¿Qué son los sistemas MRP?
Cuando el proceso productivo tiene un grado de complejidad significativo, ya sea por la gran cantidad de artículos a producir, por la diversidad de los insumos, porque el proceso utiliza etapas intermedias, o porque se realizan montajes de componentes, es necesario apoyarse en herramientas informáticas que nos ayuden a controlar y organizar el proceso productivo.
Para este fin se utilizan los sistemas MRP que tienen por objetivo producir eficientemente la cantidad y variedad de artículos necesaria para atender a los clientes, considerando:
Ordenar el flujo de materiales
Minimizar los niveles de inventarios
Aprovechar la capacidad del equipamiento productivo
Maximizar el aprovechamiento de la Mano de Obra
Minimizar el costo de producción
Contemplar los plazo de fabricación
Los sistemas MRP han evolucionado partiendo de los MRP I, que básicamente calculaban las necesidades netas de artículos (productos terminados, insumos, materiales, etc.) considerando los plazos de fabricación o compra, para luego los MRP II incluir en la planificación la capacidad de recursos (líneas de producción), y por último en los MRP III abarcar la planificación y el control de las diferentes áreas de la empresa. En algunos soft denominan como MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, incluyendo el planeamiento, las capacidades de los recursos y la integración de todas las áreas funcionales de la empresa.
¿Qué variables condicionan la Planificación?
Variables Independientes o No Controlables
La variable independiente fundamental que afecta el proceso de Planificación es la Demanda del Mercado dado que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa que toman los Clientes y no son controlables por la empresa aunque puedan ser influidas.
Estimar las variables independientes es complejo e incierto, la variación puede ser alta, y es posible ayudarse con métodos estadísticos. Es el caso de estimar la demanda de mercado.
Variables Dependientes o Controlables
Son las que se generan a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 autos para el mes próximo (variable independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,…. ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una variable dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Definida la Demanda de Mercado a atender comienza el campo de acción de los MRP II operan sobre las variables dependientes o controlables.
Operación Sobre Pedido o contra Presupuesto
Dependiendo del tipo de industria de que se trate la planificación puede tomar diversos modelos:
Hay industrias donde se produce a partir de un pedido de un cliente y en estos casos la planificación cuida fundamentalmente del cumplimiento de la fecha comprometida de cada orden.
En otros casos se parte de un presupuesto que puede tener una apertura mensual y si quiero mayor calidad en la conformación de los inventarios se hace una apertura semanal.
¿Qué lógica aplican los MRP II?
Si bien cada MRP II (Manufacturing Resource Planning) ofrece variantes en su funcionalidad pero podemos conceptualizar algunas funciones básicas:
Elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) y determinación de las necesidades para su cumplimiento en:
Mano de Obra (personal disponible)
Horas Máquina (capacidad de planta)
Fondos (integración con finanzas)
Insumos y Materiales (stocks y proveedores)
Contenedores y Embalajes,
Etc.
Simulación de escenarios, para identificar necesidades de expansión de las líneas de producción, o identificar los cuellos de botella del proceso, en recursos o proveedores.
Re-Planificación Continua, a partir de la alimentación de las novedades del proceso se ajusta la planificación y los requerimientos a los proveedores.
Etapas del Proceso
El proceso comienza con una etapa de Planeamiento que partiendo del Plan de Ventas o Presupuesto del Negocio, genera escenarios de análisis hasta definir el Master Plan de Producción (MPS) considera para su elaboración la capacidad de Planta y la disponibilidad de materiales e insumos.
A partir del Master Plan de Producción (MPS) se elaboran los Programas de Producción y se generan las Órdenes de Trabajo que definen en qué fecha, en que máquina, y a qué hora se va a producir cada artículo. Paralelamente se generan las Órdenes / Solicitudes de Compra a los proveedores.
Las novedades que se producen durante del mes como por ejemplo proveedores que avisan de un problema para abastecer, o rotura de una línea se pueden incorporar al sistema y generar un re-planificación y re-programación buscando optimizar dentro del nuevo contexto de restricciones que se presenta.
La última etapa es la medición de los resultados a fin de sacar conclusiones que permitan una mejora en el proceso en la próxima planificación.
Requisitos para una Puesta en Marcha exitosa de un MRP
Para el éxito de la implementación de un MRP, hay cuidar los siguientes aspectos:
Calidad de los Datos (Stocks – capacidades de planta – etc.)
Plan de Ventas realista.
Contar con una correcta Planificación de inventarios (stocks de seguridad).
Correcta registración de la información de stock.
Compromiso de la Gerencia
Capacitación adecuada del personal
Beneficios esperables de la utilización de un MRP
Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema elegido, de la forma de implementación y del grado de cumplimiento de los factores de éxito mencionados, pero podemos destacar los siguientes aspectos:
Disminución en los stocks, (en algunos casos de hasta 50%).
Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%
Reducción de Horas extras
Disminución de la subcontratación.
Reducción en el lead-time de producción.
Incremento de la productividad.
Menores costos.
Facilitar los cambios ante variaciones de la demanda.
Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
Las técnicas de JIT versus el MRP
La incorporación de conceptos de Just in Time en los procesos productivos implicó un desafío para los MRP dado que los conceptos en que soportaban partían de premisas diferentes. Cuando se trabaja bajo criterios de JIT se busca:
Eliminar los stocks intermedios, pasando los componentes elaborados directamente al siguiente proceso sin que entren ni salgan del almacén.
Reducir el tamaño de los lotes, buscando acercarse al punto en que un lote es una unidad.
Eliminar los stocks de seguridad, al quitar las causas que los hacían necesarios.
Reducir el tiempo de producción, eliminando tiempos de traslado y de espera.
Fabricar solo lo que se necesita.
Producir justo lo solicitado. Al no haber lotes mínimos, la cantidad producida coincide con la cantidad planificada.
Los conceptos de JIT implican la alineación de las políticas con los proveedores y los clientes, y es un proceso complejo, siendo generalmente un camino hacia la aplicación integral de sus principios.
Los conceptos de JIT implican un cambio de 180 grados en los conceptos de fabricación, por lo que lo más adecuado es implantar los fundamentos del JIT y sobre esos criterios implementar un MRP. De esta manera, la implementación será menos compleja y más rápida.
Conclusiones
El MRP II es una herramienta fundamental para la eficiencia productiva y al mismo tiempo reducir inventarios y mermas, aumentar la productividad y mejorar el servicio a los clientes.
Es posible combinarlo con técnicas de JIT y en ese caso es conveniente definir este marco y a partir de él implementar el MRP II.
Los sistemas MRP son aplicables cuando hay procesos de producción complejos con varias etapas o sub-procesos, y los artículos tienen muchos componentes.
Es necesario contar con calidad en la información y estar integrado a los procesos que se siguen en la Planta.
SOBRE EL AUTOR
Dr. José Luis LosadaDr. José Luis LOSADA, Presidente de Tecnologística Consultores SA. José Luis es Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.
Introducción
La forma de desarrollo que tomó la economía buscando la especialización hizo que las empresas no desarrollen su equipamiento y por lo tanto la tecnología no sea propietaria de las industrias que la utilizan, sino que estas la compran y por lo tanto todo aquel que esté dispuesto a pagar por ella puede tener acceso.
La necesidad de diferenciarse obliga a incorporar mayor cantidad de productos que hasta se personalizan para el cliente y este contexto incrementa la complejidad operativa, incrementa los costos, y obliga a pensar en nuevas formas de atender esa complejidad.
Paralelamente el poder está en la demanda, es decir son los clientes los que deciden que compran, a quien y cuando, y además cuentan con opciones y alternativas para elegir a diferentes proveedores, definiendo cada vez mayores exigencias de servicio y calidad.
En este marco o no se obtienen ventajas competitivas por un diferencial tecnológico o no alcanza con él y toma una preponderancia clave la Calidad de la Gestión.
¿Qué entendemos por Calidad de la Gestión?
La Calidad en la Gestión es un concepto muy amplio y complejo de llevar a la práctica con éxito, y tenemos que verlo como un camino hacia, es decir siempre nos van a faltar pasos a lograr pero hay algunos Criterios de Gestión que es importante tener presente en ese camino:
CriteriosComo Aplicarlos
Orientación al ClienteEntender sus necesidades y buscar satisfacerlas.
Medir la satisfacción del cliente.
Asegurar que los objetivos de la organización estén alineado con las necesidades de los clientes.
Comunicar a nuestra organización las necesidades de los clientes.
Involucración y Participación del PersonalTransmitir al personal los objetivos de la Organización y para que actúe en consecuencia, con compromiso, conocimiento y experiencia.
La visión, las metas y los objetivos son compartidos, conocidos y medido su alcance.
Enfoque basado en ProcesosCuando se visualiza integralmente el proceso se logran mejores resultados y los sectores pueden alinear sus actividades en una secuencia correcta y eficiente.
Integrar en el análisis del proceso a los proveedores es fundamental
Establecer responsabilidades en cada parte del proceso.
Medir la gestión de cada sector involucrado.
Mejora Continua Dar forma a un proceso de mejora continua constante y abarcativa de toda la organización permite superarse en la gestión y actualizarse constantemente.
Los Proveedores forman parte del procesoEstablecer relaciones duraderas con los proveedores.
Formar equipos y compartir información con los proveedores.
Establecer planes conjuntos.
Medir la gestión y compararla con objetivos definidos
Los Clientes forman parte del procesoConsiderar al cliente parte del proceso y con sus propias particularidades.
Organizar formas de relación con los clientes que permitan la interacción.
Intercambiar información relevante (ventas – presupuestos – etc.)
Planificación de las ActividadesDar a la organización y a los proveedores un horizonte de planificación.
El presupuesto es uno solo para la organización. Parte del Cliente y llega al proveedor.
¿Cuál es la diferencia entre Planear y Planificar?
PLANEAMIENTO
Planear es el proceso por el cual se establecen objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la acción.
La organización hace un proceso de Planeamiento mediante el cual define el la dirección de los diversos sectores, establece los objetivos principales y los caminos para llegar.
PLANIFICACIÓN
Planificar es el proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
Entonces la diferencia es que el Planeamiento pone las metas y objetivos, y la Planificación es la forma de organizar los recursos en la mejor forma posible para alcanzar las metas.
Bajo nuestro concepto la Planificación parte desde las necesidades de los Clientes y ve el proceso de forma integral incluyendo todas las áreas de la empresa y también a los proveedores.
Esta visión es afín al concepto de Supply Chain, cruza con su mirada a toda la empresa de forma horizontal, y alinea los objetivos de los diferentes sectores, desencadenando un proceso que incluye:
- La Gestión de Ventas
Presupuesto de Ventas
Realidad de la Venta
Información desde los Clientes
- La Gestión Logística
Stocks de Productos Terminado
Stocks de Insumos
- Planificación de la Producción
Planificación de la Producción
Plan de Compras
- Fabricación
Programación de Planta
- Compras
Conocimiento de los Proveedores y sus Capacidades
Gestión de Compras
El proceso tiene un alcance muy amplio y por lo tanto es fundamental contar con el soporte de sistemas de información que nos ayuden en la organización de la información y en la toma de las decisiones.
¿Qué son los sistemas MRP?
Cuando el proceso productivo tiene un grado de complejidad significativo, ya sea por la gran cantidad de artículos a producir, por la diversidad de los insumos, porque el proceso utiliza etapas intermedias, o porque se realizan montajes de componentes, es necesario apoyarse en herramientas informáticas que nos ayuden a controlar y organizar el proceso productivo.
Para este fin se utilizan los sistemas MRP que tienen por objetivo producir eficientemente la cantidad y variedad de artículos necesaria para atender a los clientes, considerando:
Ordenar el flujo de materiales
Minimizar los niveles de inventarios
Aprovechar la capacidad del equipamiento productivo
Maximizar el aprovechamiento de la Mano de Obra
Minimizar el costo de producción
Contemplar los plazo de fabricación
Los sistemas MRP han evolucionado partiendo de los MRP I, que básicamente calculaban las necesidades netas de artículos (productos terminados, insumos, materiales, etc.) considerando los plazos de fabricación o compra, para luego los MRP II incluir en la planificación la capacidad de recursos (líneas de producción), y por último en los MRP III abarcar la planificación y el control de las diferentes áreas de la empresa. En algunos soft denominan como MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, incluyendo el planeamiento, las capacidades de los recursos y la integración de todas las áreas funcionales de la empresa.
¿Qué variables condicionan la Planificación?
Variables Independientes o No Controlables
La variable independiente fundamental que afecta el proceso de Planificación es la Demanda del Mercado dado que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa que toman los Clientes y no son controlables por la empresa aunque puedan ser influidas.
Estimar las variables independientes es complejo e incierto, la variación puede ser alta, y es posible ayudarse con métodos estadísticos. Es el caso de estimar la demanda de mercado.
Variables Dependientes o Controlables
Son las que se generan a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 autos para el mes próximo (variable independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,…. ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una variable dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Definida la Demanda de Mercado a atender comienza el campo de acción de los MRP II operan sobre las variables dependientes o controlables.
Operación Sobre Pedido o contra Presupuesto
Dependiendo del tipo de industria de que se trate la planificación puede tomar diversos modelos:
Hay industrias donde se produce a partir de un pedido de un cliente y en estos casos la planificación cuida fundamentalmente del cumplimiento de la fecha comprometida de cada orden.
En otros casos se parte de un presupuesto que puede tener una apertura mensual y si quiero mayor calidad en la conformación de los inventarios se hace una apertura semanal.
¿Qué lógica aplican los MRP II?
Si bien cada MRP II (Manufacturing Resource Planning) ofrece variantes en su funcionalidad pero podemos conceptualizar algunas funciones básicas:
Elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) y determinación de las necesidades para su cumplimiento en:
Mano de Obra (personal disponible)
Horas Máquina (capacidad de planta)
Fondos (integración con finanzas)
Insumos y Materiales (stocks y proveedores)
Contenedores y Embalajes,
Etc.
Simulación de escenarios, para identificar necesidades de expansión de las líneas de producción, o identificar los cuellos de botella del proceso, en recursos o proveedores.
Re-Planificación Continua, a partir de la alimentación de las novedades del proceso se ajusta la planificación y los requerimientos a los proveedores.
Etapas del Proceso
El proceso comienza con una etapa de Planeamiento que partiendo del Plan de Ventas o Presupuesto del Negocio, genera escenarios de análisis hasta definir el Master Plan de Producción (MPS) considera para su elaboración la capacidad de Planta y la disponibilidad de materiales e insumos.
A partir del Master Plan de Producción (MPS) se elaboran los Programas de Producción y se generan las Órdenes de Trabajo que definen en qué fecha, en que máquina, y a qué hora se va a producir cada artículo. Paralelamente se generan las Órdenes / Solicitudes de Compra a los proveedores.
Las novedades que se producen durante del mes como por ejemplo proveedores que avisan de un problema para abastecer, o rotura de una línea se pueden incorporar al sistema y generar un re-planificación y re-programación buscando optimizar dentro del nuevo contexto de restricciones que se presenta.
La última etapa es la medición de los resultados a fin de sacar conclusiones que permitan una mejora en el proceso en la próxima planificación.
Requisitos para una Puesta en Marcha exitosa de un MRP
Para el éxito de la implementación de un MRP, hay cuidar los siguientes aspectos:
Calidad de los Datos (Stocks – capacidades de planta – etc.)
Plan de Ventas realista.
Contar con una correcta Planificación de inventarios (stocks de seguridad).
Correcta registración de la información de stock.
Compromiso de la Gerencia
Capacitación adecuada del personal
Beneficios esperables de la utilización de un MRP
Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema elegido, de la forma de implementación y del grado de cumplimiento de los factores de éxito mencionados, pero podemos destacar los siguientes aspectos:
Disminución en los stocks, (en algunos casos de hasta 50%).
Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%
Reducción de Horas extras
Disminución de la subcontratación.
Reducción en el lead-time de producción.
Incremento de la productividad.
Menores costos.
Facilitar los cambios ante variaciones de la demanda.
Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
Las técnicas de JIT versus el MRP
La incorporación de conceptos de Just in Time en los procesos productivos implicó un desafío para los MRP dado que los conceptos en que soportaban partían de premisas diferentes. Cuando se trabaja bajo criterios de JIT se busca:
Eliminar los stocks intermedios, pasando los componentes elaborados directamente al siguiente proceso sin que entren ni salgan del almacén.
Reducir el tamaño de los lotes, buscando acercarse al punto en que un lote es una unidad.
Eliminar los stocks de seguridad, al quitar las causas que los hacían necesarios.
Reducir el tiempo de producción, eliminando tiempos de traslado y de espera.
Fabricar solo lo que se necesita.
Producir justo lo solicitado. Al no haber lotes mínimos, la cantidad producida coincide con la cantidad planificada.
Los conceptos de JIT implican la alineación de las políticas con los proveedores y los clientes, y es un proceso complejo, siendo generalmente un camino hacia la aplicación integral de sus principios.
Los conceptos de JIT implican un cambio de 180 grados en los conceptos de fabricación, por lo que lo más adecuado es implantar los fundamentos del JIT y sobre esos criterios implementar un MRP. De esta manera, la implementación será menos compleja y más rápida.
Conclusiones
El MRP II es una herramienta fundamental para la eficiencia productiva y al mismo tiempo reducir inventarios y mermas, aumentar la productividad y mejorar el servicio a los clientes.
Es posible combinarlo con técnicas de JIT y en ese caso es conveniente definir este marco y a partir de él implementar el MRP II.
Los sistemas MRP son aplicables cuando hay procesos de producción complejos con varias etapas o sub-procesos, y los artículos tienen muchos componentes.
Es necesario contar con calidad en la información y estar integrado a los procesos que se siguen en la Planta.
SOBRE EL AUTOR
Dr. José Luis LosadaDr. José Luis LOSADA, Presidente de Tecnologística Consultores SA. José Luis es Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.
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