1.- Por compromiso se entiende, el asumir con plena responsabilidad el deber de cumplir la Visión y la Misión, desarrollar todas las acciones que considere necesarias para la consolidación como gremio, en una estructura democrática, participativa, pluralista, responsable y no partidista.
2.- Por espíritu democrático se entiende, basado en el respeto por las ideas y opiniones ajenas divergentes y los derechos de todos, el fomento de acciones participativas, cogestionarias, con aceptación plena de diversidad de afecciones y posiciones y la convivencia en una atmósfera de acción y responsabilidad compartida.
3.- Por pertinencia se entiende, que los organismos gremiales actuarán siempre en función de una profunda responsabilidad y compromiso con su entorno y contribuyendo con la orientación ética y moral de los Profesionales en Administración.
4.- Por autogestión se entiende, el enfoque filosófico que concibe a los gremios como entes jurídicos capaces de asumir responsabilidades y solucionar problemas gremiales dentro de su ámbito de acción regional.
5.- Por excelencia se entiende, el valor que debe orientar al Profesional en Administración hacia la búsqueda de superación de sus condiciones de vida, especialmente en el aspecto social y al nivel de calidad de todas las acciones para logra el desarrollo de la misión, que conlleve a exigencias cualitativas del desempeño de todos los Profesionales en Administración dentro de su comunidad profesional.
6.- Por calidad de vida se entiende, al conjunto de factores que configuran la satisfacción de las necesidades del vivir del hombre como especie y como ser social, es la preocupación de por el mejoramiento continuo de la calidad de vida, tanto en el ambiente interno como el externo.
7.- Por naturaleza se entiende, al bien colectivo que nos permite vivir y cuya destrucción y deterioro actual pone en peligro la supervivencia del hombre, es por ello que la Profesión, en Administración asumen el compromiso obligatorio, en todas sus instancias y acciones, de cuidarla y protegerla.
8.- Por creatividad se entiende, a la acción de búsqueda y la generación de soluciones innovadoras a los problemas que existen o que en un momento dado puedan presentarse.
9.- Por cooperación se entiende, al espíritu de apoyo, colaboración y responsabilidad comprometida con los valores y principios que mantienen unida a la comunidad en el cumplimiento de sus objetivos y de sus funciones sociales y gremiales.
10.- Por Autocrítica se entiende, a la reflexión y revisión de las actuaciones, tanto individuales como colectivas, para corregir y mejorar aquellos aspectos de importancia que permitan la búsqueda de la excelencia gremial.
11.- Por ética se entiende, al conjunto de normas deontológicas, de comportamiento social, y de aceptación general, que obligan a los Profesionales en Administración a respetar el sistema de valores y a ser honestos, correctos, justos, íntegros y responsables en las actuaciones frente al publico y en el contacto con sus colegas; siendo la fuerza moral que guía el proceder del gremio en todas sus esferas, conformando una conciencia de respeto hacia la institución gremial, al trabajo, amor a la naturaleza y dignificación del hombre.
viernes, 23 de diciembre de 2011
lunes, 19 de diciembre de 2011
GUIA PARA EMPRENDEDORES 2012
Guia para emprendedores:
La estabilidad absoluta en el empleo prácticamente ha desaparecido y muchas veces los emprendedores prefieren crear su propia empresa, con todos los riesgos que esto conlleva.
A continuación lo que debe tener en cuenta un emprendedor que decide crear empresa:
Determinarqué proyecto de negocio queremos y tenemos. Puede que se nos ocurra una nueva idea de negocio, original, que no exista en el mercado, o podemos desarrollar un producto o servicio que ya existe, pero dándole un aire nuevo.
Definir cuáles son los integrantesdel proyecto. Puede ser un grupo de personas con intereses en común, puede ser un socio capitalista que no tiene tiempo para estar a diario involucrado con el proyecto, pero que sin embargo tiene los recursos económicos y la motivación necesaria para emprender, o finalmente, puede ser todo lo contrario, alguien que quiere llevar a cabo el proyecto, pero lo debe hacer con los recursos económicos de otra persona.
Planificar y tomar conciencia del sacrificio que va a suponer poner en marcha un proyecto. Acá se tendrán que describir qué estrategias se van a seguir para llevar a la empresa hacia los objetivos fijados.
Buscar locación geográfica de la empresa. Esto puede traer una serie de ventajas que se pueden volver inconvenientes si erramos en la elección.
Identificar con qué recursos cuentan los emprendedores. Estos pueden ser recursos económicos, humanos, una red de contacto, etc.
La fijación de unos objetivos para llevar a cabo dos de los procesos fundamentales en la función estratégica de la empresa: la planificación y el control.
Lo legal.Saber qué entorno legislativo afecta o puede afectar a la empresa. Así, puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qué forma jurídica es la mejor para la actividad que realiza la empresa.
Tener identificadas a las personas o entidades a las que va dirigida la actividad para poder saber qué es lo que realmente necesitan o qué es lo que pueden necesitar. Para ello, hay que segmentar el mercado.
Y finalmente, saber cuánto va a costar desarrollar el proyecto, para poder ver si se necesita ayuda para la financiación del proyecto, o si se puede con nuestros propios recursos empezar el emprendimiento.
Ricardo Garcés, country manager de Trabajando.com Colombia señala que, “tener un trabajo independiente puede aportar beneficios a las personas, no sólo monetarios, ya que además de contar con un horario flexible, está el adquirir más experiencia en algo distinto de lo usual. Sin embargo, es importante estar completamente seguros antes de tomar la decisión, sobre todo si se está dejando un empleo estable”.
La estabilidad absoluta en el empleo prácticamente ha desaparecido y muchas veces los emprendedores prefieren crear su propia empresa, con todos los riesgos que esto conlleva.
A continuación lo que debe tener en cuenta un emprendedor que decide crear empresa:
Determinarqué proyecto de negocio queremos y tenemos. Puede que se nos ocurra una nueva idea de negocio, original, que no exista en el mercado, o podemos desarrollar un producto o servicio que ya existe, pero dándole un aire nuevo.
Definir cuáles son los integrantesdel proyecto. Puede ser un grupo de personas con intereses en común, puede ser un socio capitalista que no tiene tiempo para estar a diario involucrado con el proyecto, pero que sin embargo tiene los recursos económicos y la motivación necesaria para emprender, o finalmente, puede ser todo lo contrario, alguien que quiere llevar a cabo el proyecto, pero lo debe hacer con los recursos económicos de otra persona.
Planificar y tomar conciencia del sacrificio que va a suponer poner en marcha un proyecto. Acá se tendrán que describir qué estrategias se van a seguir para llevar a la empresa hacia los objetivos fijados.
Buscar locación geográfica de la empresa. Esto puede traer una serie de ventajas que se pueden volver inconvenientes si erramos en la elección.
Identificar con qué recursos cuentan los emprendedores. Estos pueden ser recursos económicos, humanos, una red de contacto, etc.
La fijación de unos objetivos para llevar a cabo dos de los procesos fundamentales en la función estratégica de la empresa: la planificación y el control.
Lo legal.Saber qué entorno legislativo afecta o puede afectar a la empresa. Así, puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qué forma jurídica es la mejor para la actividad que realiza la empresa.
Tener identificadas a las personas o entidades a las que va dirigida la actividad para poder saber qué es lo que realmente necesitan o qué es lo que pueden necesitar. Para ello, hay que segmentar el mercado.
Y finalmente, saber cuánto va a costar desarrollar el proyecto, para poder ver si se necesita ayuda para la financiación del proyecto, o si se puede con nuestros propios recursos empezar el emprendimiento.
Ricardo Garcés, country manager de Trabajando.com Colombia señala que, “tener un trabajo independiente puede aportar beneficios a las personas, no sólo monetarios, ya que además de contar con un horario flexible, está el adquirir más experiencia en algo distinto de lo usual. Sin embargo, es importante estar completamente seguros antes de tomar la decisión, sobre todo si se está dejando un empleo estable”.
jueves, 8 de diciembre de 2011
martes, 29 de noviembre de 2011
martes, 22 de noviembre de 2011
GEOCALIZACION: EL CLIENTE A LA VISTA
Las pymes colombianas encuentran oportunidades de crecimiento en el mapa. La localización inteligente, una tendencia global, y que es una herramienta muy útil para que las empresas tomen decisiones estratégicas de negocios e incrementen sus ventas.
Las bases de datos y el telemercadeo tradicional ya no son suficientes, y ubicar los potenciales clientes en mapas digitales es la solución.
Para establecerse y crecer, las pymes necesitan conocer a profundidad las regiones o sectores donde se encuentran sus clientes, e investigar detalladamente ubicaciones donde se puedan encontrar las oportunidades de expansión. Los mapas digitales, los sistemas GPS y en general la información geográfica están en auge y son ideales para ello.
El mapa de usuarios
Hoy, aplicaciones de mapas en la Web o conectadas a Internet permiten ver casi todos los rincones del planeta con trazados de rutas o fotografías satelitales, mientras que la explosión de teléfonos inteligentes, con acceso a Internet y chip GPS, ha impulsado numerosas aplicaciones que ubican a sus usuarios en el mapa y un nuevo concepto: Localización Inteligente.
Esta tendencia consiste en la capacidad de organizar y entender fenómenos de negocios por medio de la combinación de información geográfica y bases de datos empresariales (información geográfica, información de negocios y herramientas de visualización y análisis).
Al relacionar estos dos tipos de información, las empresas pueden descubrir información muy útil que de otra forma no podrían obtener, y de esta manera logran la habilidad de tomar mejores decisiones de negocios, optimizar importantes procesos, implementar proyectos creativos, optimizar las relaciones con los clientes y aumentar su alcance comercial y sus ventas.
Información oportuna
Este tipo de censos puede mostrar información altamente segmentada según las necesidades, de la pyme, el tipo de negocio, el estrato de los establecimientos a los que se quiere llegar y otras características muy específicas, por lo que les permite a los empresarios dar un gran salto cualitativo en su gestión comercial y logística, que da como resultado el incremento en las ventas, la reducción de costos y una mayor productividad.
Esta herramienta puede ser aprovechada por una extensa variedad de sectores económicos para optimizar sus resultados de negocios. Éstas son algunas de las decisiones que basados en geolocalización de clientes se pueden evaluar:
Ubicación. Mejor selección de sitios para apertura de locales, decisiones acertadas sobre cierre y remodelación de comercios, prevención de riesgos de seguridad, análisis de infraestructura y comercio alrededor de proyectos, etc.
Estrategias comerciales. Análisis de mercado y de perfil de clientes, identificación de causas de bajo desempeño, redistribución de fuerza de ventas, etc.
Distribuidores y rutas. Selección de tiendas y almacenes para distribución, planeación de rutas y medios de entrega, verificación de direcciones, etc.
Publicidad y servicio al cliente. Análisis demográfico de clientes, optimización de gestión publicitaria, redistribución de puntos de pago o servicio.
Este tipo de información, que hasta hace poco era utilizada únicamente por las grandes empresas, ahora puede ser adquirida por compañías medianas y pequeñas –e incluso microempresas–.
Las bases de datos y el telemercadeo tradicional ya no son suficientes, y ubicar los potenciales clientes en mapas digitales es la solución.
Para establecerse y crecer, las pymes necesitan conocer a profundidad las regiones o sectores donde se encuentran sus clientes, e investigar detalladamente ubicaciones donde se puedan encontrar las oportunidades de expansión. Los mapas digitales, los sistemas GPS y en general la información geográfica están en auge y son ideales para ello.
El mapa de usuarios
Hoy, aplicaciones de mapas en la Web o conectadas a Internet permiten ver casi todos los rincones del planeta con trazados de rutas o fotografías satelitales, mientras que la explosión de teléfonos inteligentes, con acceso a Internet y chip GPS, ha impulsado numerosas aplicaciones que ubican a sus usuarios en el mapa y un nuevo concepto: Localización Inteligente.
Esta tendencia consiste en la capacidad de organizar y entender fenómenos de negocios por medio de la combinación de información geográfica y bases de datos empresariales (información geográfica, información de negocios y herramientas de visualización y análisis).
Al relacionar estos dos tipos de información, las empresas pueden descubrir información muy útil que de otra forma no podrían obtener, y de esta manera logran la habilidad de tomar mejores decisiones de negocios, optimizar importantes procesos, implementar proyectos creativos, optimizar las relaciones con los clientes y aumentar su alcance comercial y sus ventas.
Información oportuna
Este tipo de censos puede mostrar información altamente segmentada según las necesidades, de la pyme, el tipo de negocio, el estrato de los establecimientos a los que se quiere llegar y otras características muy específicas, por lo que les permite a los empresarios dar un gran salto cualitativo en su gestión comercial y logística, que da como resultado el incremento en las ventas, la reducción de costos y una mayor productividad.
Esta herramienta puede ser aprovechada por una extensa variedad de sectores económicos para optimizar sus resultados de negocios. Éstas son algunas de las decisiones que basados en geolocalización de clientes se pueden evaluar:
Ubicación. Mejor selección de sitios para apertura de locales, decisiones acertadas sobre cierre y remodelación de comercios, prevención de riesgos de seguridad, análisis de infraestructura y comercio alrededor de proyectos, etc.
Estrategias comerciales. Análisis de mercado y de perfil de clientes, identificación de causas de bajo desempeño, redistribución de fuerza de ventas, etc.
Distribuidores y rutas. Selección de tiendas y almacenes para distribución, planeación de rutas y medios de entrega, verificación de direcciones, etc.
Publicidad y servicio al cliente. Análisis demográfico de clientes, optimización de gestión publicitaria, redistribución de puntos de pago o servicio.
Este tipo de información, que hasta hace poco era utilizada únicamente por las grandes empresas, ahora puede ser adquirida por compañías medianas y pequeñas –e incluso microempresas–.
miércoles, 16 de noviembre de 2011
«¡FÍJATE EN LA HORMIGA!»
El desierto ardía como horno encendido. El sol llameante calcinaba la tierra, y fuertes vientos levantaban olas de arena que ennegrecían el cielo.
En medio del calor una caravana, que cruzaba el Sahara, se vio de pronto rodeada de negras nubes y debió buscar refugio donde lo hubiera. Pasado el simún, la caravana, larga y abatida, miró atentamente al cielo, y con paso firme regresó al rumbo que había perdido.
No eran personas ni eran camellos. Eran hormigas. Hormigas que con sólo mirar a las estrellas sabían cómo encontrar su ruta.
Las hormigas del Sahara tienen un maravilloso instinto de dirección. Si se desvían, con sólo mirar las estrellas vuelven a encontrar su rumbo.
El Dr. Rudiger Wehner, de la Universidad de Zurich, Suiza, lo explicó así: «Esta hormiga, al levantar su mirada a las estrellas, puede ver patrones de luz polarizada. Eso le basta para conducirse a través de la larga travesía.»
La Biblia también habla acerca de la hormiga. En el libro de los Proverbios dice: «¡Fíjate en la hormiga! ¡Fíjate en lo que hace, y adquiere sabiduría» (Proverbios 6:6). La hormiga sabe, por instinto, interpretar las señales de los cielos. Sabe dirigirse a través de vastos desiertos sin perder la dirección. Labora todos los días de su vida y siempre está a la expectativa de algo nuevo. Nunca deja de actuar, nunca deja de trabajar, nunca deja de producir, pase lo que pase.
¿Qué le da ese ánimo? ¿Cómo es que nunca se da por vencida? La respuesta es una lección para todos nosotros. La hormiga se sujeta a leyes. En el caso de la hormiga, esas leyes forman parte de su instinto natural, y sin embargo son leyes. Ahí, precisamente, está la lección.
Muchos en este mundo, incluso algunos llamados sabios, no saben que el verdadero triunfo en la vida, incluyendo el dominio propio, consiste en vivir dentro de los parámetros de las leyes morales de Dios.
Todos los problemas personales y colectivos del ser humano vienen por no reconocer y someterse a los mandamientos morales y espirituales de Dios. Cuando ignora las leyes divinas, se encuentra sin brújula en medio de un desierto de confusiones. Es entonces que se da a las drogas, al alcohol y a la vida desenfrenada, y termina al fin deseando suicidarse.
Regresemos al consejo del proverbista: «¡Fíjate en la hormiga! ¡Fíjate en lo que hace, y adquiere sabiduría.»
-Prov 6:6-11
6 Ve a la hormiga, oh perezoso, Mira sus caminos, y sé sabio; 7 La cual no teniendo capitán, Ni gobernador, ni señor, 8 Prepara en el verano su comida, Y recoge en el tiempo de la siega su mantenimiento. 9 Perezoso, ¿hasta cuándo has de dormir? ¿Cuándo te levantarás de tu sueño? 10 Un poco de sueño, un poco de dormitar, Y cruzar por un poco las manos para reposo; 11 Así vendrá tu necesidad como caminante, Y tu pobreza como hombre armado.
lunes, 10 de octubre de 2011
AUTOGESTION: EL EXITO ESTA EN EL EQUIPO
La autogestión pone a prueba el talento y la autonomía, entregándole a la persona la responsabilidad para avanzar en el cumplimiento de su deber, de manera cabal y plena, con la certeza de que se ocupará de forma espontánea en los asuntos críticos de su rol.
El modelo de autogestión, ha sido ampliamente difundido para estimular el emprendimiento bajo los criterios de autosuficiencia, óptimo manejo de los recursos y desarrollo profesional autónomo.
La autogestión, más allá de lo anterior, también se relaciona con la filosofía de actos libres, creativos, inspiradores, dados desde el interior de la persona, gestados desde la esencia y motivación del hombre, alrededor del proyecto productivo que está en sus manos.
Su criterio, sentido común y capacidad de liderazgo se ponen a prueba, cuando se deposita en sus manos la libertad de construir un resultado, presentar un conjunto de logros y sobre todo, aportar a la perdurabilidad de la empresa a la que pertenece.
¿Con qué se relaciona el saber ser en la autogestión?
Responsabilidad: gente consciente de la importancia de la realización de su trabajo de manera íntegra e impecable.
Compromiso empresarial: incondicionalidad con la misión de la empresa, que le inspira y genera actos creativos y generosos, para avanzar en la construcción cotidiana de la finalidad de la empresa. Compromiso para ir más allá, para romper los esquemas convencionales y las delegaciones de tareas; y aportar con un criterio de permanente mejoramiento en función de la empresa, su entorno y su proyección.
Honestidad: que guíe bajo un código de buen comportamiento, respetuoso integralmente y basado en el bien común, de tal forma que todas las decisiones aseguren respeto a la organización, reputación indiscutible y claridad de principios.
Autocrítica: que permita al individuo guiado por la autogestión la revisión permanente de sus resultados en cuanto a calidad, productividad y aporte general al balance de su organización. La autocrítica, que suena tan simple, es muy exigente: se fundamenta en la capacidad humana de superación y reconocimiento de oportunidades de excelencia, más allá de lo que los planes de trabajo, ejercicios de evaluación y reportes gerenciales consideran como válido.
De otra parte el saber hacer, faculta a las personas en una actuación técnica basada en conocimiento y competencias profesionales. Los equipos centrados en habilidades, suman a las oportunidades del entorno su conocimiento y pueden innovar y aportar verdaderos cambios y mejoras a los asuntos de la empresa:
Conocimiento técnico: es decir, equipos formados, experimentados y entrenados para la acción específica. Léase bien: el equipo es el que posee el conocimiento técnico, y lo comparte, lo reconstruye y crea curvas de conocimiento a favor de la misión de la empresa. El conocimiento técnico que solo pertenece a una persona es útil; pero al no ser compartido con el equipo de trabajo, no genera valor agregado en el proceso diario.
Recursos tecnológicos: la incorporación hábil, oportuna, y adecuada de la tecnología en el hacer es una condición de la productividad empresarial. Este aspecto es de obligatoria investigación por parte de los líderes, y por supuesto, incorpora a la organización, independientemente de su tamaño. Elegir buenos recursos tecnológicos, basados en un dimensionamiento justo implica productividad y funcionalidad en las tareas, ambas asociadas con la rentabilidad del negocio.
Innovación: parte del saber hacer está asociado con la chispa de la innovación. Las buenas ideas para las nuevas prácticas, los mejoramientos, los cambios; son formas de innovación que muchas veces se dejan morir por no escucharlas, por no plantear el cómo realizarlas…Un equipo de autogestión es por principio innovador.
Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Publicado por Latinpyme en oct 10, 2011 en Gerencia, Interes
El modelo de autogestión, ha sido ampliamente difundido para estimular el emprendimiento bajo los criterios de autosuficiencia, óptimo manejo de los recursos y desarrollo profesional autónomo.
La autogestión, más allá de lo anterior, también se relaciona con la filosofía de actos libres, creativos, inspiradores, dados desde el interior de la persona, gestados desde la esencia y motivación del hombre, alrededor del proyecto productivo que está en sus manos.
Su criterio, sentido común y capacidad de liderazgo se ponen a prueba, cuando se deposita en sus manos la libertad de construir un resultado, presentar un conjunto de logros y sobre todo, aportar a la perdurabilidad de la empresa a la que pertenece.
¿Con qué se relaciona el saber ser en la autogestión?
Responsabilidad: gente consciente de la importancia de la realización de su trabajo de manera íntegra e impecable.
Compromiso empresarial: incondicionalidad con la misión de la empresa, que le inspira y genera actos creativos y generosos, para avanzar en la construcción cotidiana de la finalidad de la empresa. Compromiso para ir más allá, para romper los esquemas convencionales y las delegaciones de tareas; y aportar con un criterio de permanente mejoramiento en función de la empresa, su entorno y su proyección.
Honestidad: que guíe bajo un código de buen comportamiento, respetuoso integralmente y basado en el bien común, de tal forma que todas las decisiones aseguren respeto a la organización, reputación indiscutible y claridad de principios.
Autocrítica: que permita al individuo guiado por la autogestión la revisión permanente de sus resultados en cuanto a calidad, productividad y aporte general al balance de su organización. La autocrítica, que suena tan simple, es muy exigente: se fundamenta en la capacidad humana de superación y reconocimiento de oportunidades de excelencia, más allá de lo que los planes de trabajo, ejercicios de evaluación y reportes gerenciales consideran como válido.
De otra parte el saber hacer, faculta a las personas en una actuación técnica basada en conocimiento y competencias profesionales. Los equipos centrados en habilidades, suman a las oportunidades del entorno su conocimiento y pueden innovar y aportar verdaderos cambios y mejoras a los asuntos de la empresa:
Conocimiento técnico: es decir, equipos formados, experimentados y entrenados para la acción específica. Léase bien: el equipo es el que posee el conocimiento técnico, y lo comparte, lo reconstruye y crea curvas de conocimiento a favor de la misión de la empresa. El conocimiento técnico que solo pertenece a una persona es útil; pero al no ser compartido con el equipo de trabajo, no genera valor agregado en el proceso diario.
Recursos tecnológicos: la incorporación hábil, oportuna, y adecuada de la tecnología en el hacer es una condición de la productividad empresarial. Este aspecto es de obligatoria investigación por parte de los líderes, y por supuesto, incorpora a la organización, independientemente de su tamaño. Elegir buenos recursos tecnológicos, basados en un dimensionamiento justo implica productividad y funcionalidad en las tareas, ambas asociadas con la rentabilidad del negocio.
Innovación: parte del saber hacer está asociado con la chispa de la innovación. Las buenas ideas para las nuevas prácticas, los mejoramientos, los cambios; son formas de innovación que muchas veces se dejan morir por no escucharlas, por no plantear el cómo realizarlas…Un equipo de autogestión es por principio innovador.
Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Publicado por Latinpyme en oct 10, 2011 en Gerencia, Interes
ESTRATEGIAS RAPIDAS PARA ATRAER CLIENTES
No existe mejor forma de atraer a nuevos clientes que el uso de los tuyos. Incentívalos y trátalos bien. Ellos correrán la voz.
Obstáculo: Saturé a los clientes con productos y no compraron hasta después de unos meses. Cómo consigo nuevos clientes
Solución: Nuevamente te pregunto, lector: ¿Qué estás haciendo con estos clientes actuales? Te sugiero que implementes un plan de fidelización, incentivos y recomendaciones.
Cuando estaba en el campo de las ventas de productos de belleza, siempre les pedía referidos a los clientes. Haz lo mismo.
Si trataste bien al cliente, no temas en pedirle nombres de personas conocidas con una necesidad de tus productos o servicios. De lograrse alguna venta, recompensa al que te refirió, ya sea monetariamente o con una llamada o postal de agradecimiento.
Obstáculo: Atraer clientes fuera de mi área demográfica
Solución: ¿Por qué tengo que ir a tu pueblo si puedo conseguir la mercancía en el mío? Pregunta interesante.
Yo voy al pueblo de Manatí, que está a 40 minutos del mío porque tienen tiendas que me gustan (Kmart, Kress, Wal*mart, etcétera). La problemática aquí es que si no tienes un negocio cerca de establecimientos como estos, entonces tienes varios obstáculos.
En realidad no tengo una solución al instante. Tocaría estudiar a fondo el negocio, pero me gustaría que me escribieras las razones de por qué un cliente tiene que ir a tu pueblo si se encuentra retirado. ¿Has pensado en una página web?
Obstáculo: Poco tráfico a pesar de estar en un mall. La tienda está al fondo y no hay mucho movimiento
Solución: Créate unos panfletos y págale a un chico para que los distribuya en áreas abundantes en clientes potenciales. Para que funcione, ofrece un excelente descuento con una fecha tope.
Si el mall no te permite hacer esto, ¿qué tal alianzas con tiendas que no compitan directamente contigo? Yo soy fiel creyente en que hay que perder para ganar. Ejemplo: Mi tienda no tiene tráfico, la tuya sí.
Te doy un buen porcentaje de comisión a cambio de que me recomiendes. Tuve una pérdida, pero con la fidelización y el seguimiento tengo más oportunidades de atraerte nuevamente y ahí no tengo que pagar comisión.
Obstáculo: Necesito subir las ventas
Solución: Hay dos formas de subir las ventas.
1. Aumentar la cantidad de compra por cliente
Siempre uso el ejemplo del supply de belleza donde compro mis productos para el cabello. Invierto $20.000 mensuales.
Si la representante me ofrece productos auxiliares, aumenta la posibilidad de comprar más. En tu negocio, ¿qué productos o servicios pueden empacar para que el cliente invierta más?
Un ejemplo sería un taller. Voy a cambiar el aceite. Ofréceme un lavado a un 50% de descuento si compro ese día el lavado.
Mejor aún, promociónalo como una fecha especial. "Lavado de auto a un 50% si compras el cambio de aceite. ¡Solo los sábados!". ¿Qué puedes empacar para aumentar la venta?
2. Aumentar las veces que el cliente regresa
Piensa en la forma en que puedas crear servicios prepagados o que necesitan ser comprados mensualmente.
De nuevo, en el caso del lavado de autos podrías ofrecer un descuento especial para los clientes estrella. Estos son paquetes especiales solo para el cliente que compra el servicio mensual, cargado a su tarjeta todos los meses.
Mejor aún, ofrece un servicio más personalizado en el que recojas el auto del cliente en su hogar (excelente para profesionales que no tienen tiempo).
Recuerda, a veces no es el precio lo que importa. Es la conveniencia. Por eso compras un galón de leche más caro en las tiendas pequeñas que están cerca de tu casa. ¡Conveniencia!
Obstáculo: Producto nuevo. La gente no confía
Solución: Créate una carpeta con testimonios de clientes actuales. Que te escriban un testimonio firmado junto el nombre y el pueblo. Comparte estos testimonios en todas tus comunicaciones. Ya sean panfletos, páginas web o en persona, con los clientes potenciales.
Importante: Que los testimonios hablen de resultados. No es lo mismo “Tus productos son excelentes” a “Gracias a tu producto tuve un aumento de un 30%...”. Haz que suenen reales. Nombres, direcciones, pueblo donde reside el cliente y una foto si es posible.
Otra estrategia que se me acaba de ocurrir es que grabes el testimonio del cliente, saca la grabadora al frente del cliente potencial y disfruta del cierre más eficaz de ventas!
Obstáculo: Los clientes se están yendo a Internet. Las ventas están bajando
Solución: ¿A qué esperas para hacer tu página web?
Obstáculo: Soy nueva en las ventas de casas. ¡Quiero ser la mejor!
Solución: Trabaja duro, trata a tus clientes como reyes, ama al prójimo genuinamente y el resto caerá en su sitio. No te olvides de usar el poder de tus clientes actuales.
Me acuerdo de cuando vivía en Los Ángeles y a la dueña a la que le arrendaba el cuarto recibía un ramo de flores el día de las madres, una postal en el día de San Valentín y un regalo especial en las épocas navideñas de parte de su vendedora. Lo interesante es que había comprado esa casa ¡hacía más de 3 años!
Obstáculo: Las ventas han mermado considerablemente
Solución: Levanta el teléfono y ten una charla amena con un par de clientes. Pide sugerencias para mejorar el servicio, los productos, tu negocio.
¿Será que los gustos han cambiado? ¿Entró una nueva competencia? ¿Se están yendo a Internet? Averigua todo esto con tus clientes actuales.
Estos fieles clientes ya tienen una relación establecida y estarían encantados de ayudarte con soluciones.
Resumiendo
Todo está en tus clientes actuales, en el mercadeo y la promoción que consistentemente hagas.
Por Diana Fontanez
Lee mas en: Estrategias rápidas para atraer clientes http://www.enplenitud.com/estrategias-rapidas-para-atraer-clientes.html#ixzz1aOLew2EA
Obstáculo: Saturé a los clientes con productos y no compraron hasta después de unos meses. Cómo consigo nuevos clientes
Solución: Nuevamente te pregunto, lector: ¿Qué estás haciendo con estos clientes actuales? Te sugiero que implementes un plan de fidelización, incentivos y recomendaciones.
Cuando estaba en el campo de las ventas de productos de belleza, siempre les pedía referidos a los clientes. Haz lo mismo.
Si trataste bien al cliente, no temas en pedirle nombres de personas conocidas con una necesidad de tus productos o servicios. De lograrse alguna venta, recompensa al que te refirió, ya sea monetariamente o con una llamada o postal de agradecimiento.
Obstáculo: Atraer clientes fuera de mi área demográfica
Solución: ¿Por qué tengo que ir a tu pueblo si puedo conseguir la mercancía en el mío? Pregunta interesante.
Yo voy al pueblo de Manatí, que está a 40 minutos del mío porque tienen tiendas que me gustan (Kmart, Kress, Wal*mart, etcétera). La problemática aquí es que si no tienes un negocio cerca de establecimientos como estos, entonces tienes varios obstáculos.
En realidad no tengo una solución al instante. Tocaría estudiar a fondo el negocio, pero me gustaría que me escribieras las razones de por qué un cliente tiene que ir a tu pueblo si se encuentra retirado. ¿Has pensado en una página web?
Obstáculo: Poco tráfico a pesar de estar en un mall. La tienda está al fondo y no hay mucho movimiento
Solución: Créate unos panfletos y págale a un chico para que los distribuya en áreas abundantes en clientes potenciales. Para que funcione, ofrece un excelente descuento con una fecha tope.
Si el mall no te permite hacer esto, ¿qué tal alianzas con tiendas que no compitan directamente contigo? Yo soy fiel creyente en que hay que perder para ganar. Ejemplo: Mi tienda no tiene tráfico, la tuya sí.
Te doy un buen porcentaje de comisión a cambio de que me recomiendes. Tuve una pérdida, pero con la fidelización y el seguimiento tengo más oportunidades de atraerte nuevamente y ahí no tengo que pagar comisión.
Obstáculo: Necesito subir las ventas
Solución: Hay dos formas de subir las ventas.
1. Aumentar la cantidad de compra por cliente
Siempre uso el ejemplo del supply de belleza donde compro mis productos para el cabello. Invierto $20.000 mensuales.
Si la representante me ofrece productos auxiliares, aumenta la posibilidad de comprar más. En tu negocio, ¿qué productos o servicios pueden empacar para que el cliente invierta más?
Un ejemplo sería un taller. Voy a cambiar el aceite. Ofréceme un lavado a un 50% de descuento si compro ese día el lavado.
Mejor aún, promociónalo como una fecha especial. "Lavado de auto a un 50% si compras el cambio de aceite. ¡Solo los sábados!". ¿Qué puedes empacar para aumentar la venta?
2. Aumentar las veces que el cliente regresa
Piensa en la forma en que puedas crear servicios prepagados o que necesitan ser comprados mensualmente.
De nuevo, en el caso del lavado de autos podrías ofrecer un descuento especial para los clientes estrella. Estos son paquetes especiales solo para el cliente que compra el servicio mensual, cargado a su tarjeta todos los meses.
Mejor aún, ofrece un servicio más personalizado en el que recojas el auto del cliente en su hogar (excelente para profesionales que no tienen tiempo).
Recuerda, a veces no es el precio lo que importa. Es la conveniencia. Por eso compras un galón de leche más caro en las tiendas pequeñas que están cerca de tu casa. ¡Conveniencia!
Obstáculo: Producto nuevo. La gente no confía
Solución: Créate una carpeta con testimonios de clientes actuales. Que te escriban un testimonio firmado junto el nombre y el pueblo. Comparte estos testimonios en todas tus comunicaciones. Ya sean panfletos, páginas web o en persona, con los clientes potenciales.
Importante: Que los testimonios hablen de resultados. No es lo mismo “Tus productos son excelentes” a “Gracias a tu producto tuve un aumento de un 30%...”. Haz que suenen reales. Nombres, direcciones, pueblo donde reside el cliente y una foto si es posible.
Otra estrategia que se me acaba de ocurrir es que grabes el testimonio del cliente, saca la grabadora al frente del cliente potencial y disfruta del cierre más eficaz de ventas!
Obstáculo: Los clientes se están yendo a Internet. Las ventas están bajando
Solución: ¿A qué esperas para hacer tu página web?
Obstáculo: Soy nueva en las ventas de casas. ¡Quiero ser la mejor!
Solución: Trabaja duro, trata a tus clientes como reyes, ama al prójimo genuinamente y el resto caerá en su sitio. No te olvides de usar el poder de tus clientes actuales.
Me acuerdo de cuando vivía en Los Ángeles y a la dueña a la que le arrendaba el cuarto recibía un ramo de flores el día de las madres, una postal en el día de San Valentín y un regalo especial en las épocas navideñas de parte de su vendedora. Lo interesante es que había comprado esa casa ¡hacía más de 3 años!
Obstáculo: Las ventas han mermado considerablemente
Solución: Levanta el teléfono y ten una charla amena con un par de clientes. Pide sugerencias para mejorar el servicio, los productos, tu negocio.
¿Será que los gustos han cambiado? ¿Entró una nueva competencia? ¿Se están yendo a Internet? Averigua todo esto con tus clientes actuales.
Estos fieles clientes ya tienen una relación establecida y estarían encantados de ayudarte con soluciones.
Resumiendo
Todo está en tus clientes actuales, en el mercadeo y la promoción que consistentemente hagas.
Por Diana Fontanez
Lee mas en: Estrategias rápidas para atraer clientes http://www.enplenitud.com/estrategias-rapidas-para-atraer-clientes.html#ixzz1aOLew2EA
miércoles, 14 de septiembre de 2011
BLOG DE LOS APRENDICES
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lunes, 12 de septiembre de 2011
viernes, 9 de septiembre de 2011
lunes, 5 de septiembre de 2011
SERVICIOS MAL ELABORADOS
Respuestas de los consumidores ante un mal Servicio al Cliente
Según la Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente, patrocinada por American Express y que fue realizada por Echo Research entre los meses de abril y mayo de 2010, y tiene un margen de error de +/- 3.1% con un nivel de confianza del 95%, que contó con la participación de más de 12 mil consumidores de Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Holanda, España, Inglaterra y Estados Unidos.
México es el país al que le importa más el servicio al cliente 88% y el tercer lugar lo ocupa España con un 67%
Mexicanos y españoles compran más por la calidad en el servicio al cliente que por el precio de un producto.
En todos los países, la experiencia personal de la compra sigue siendo la recomendación más importante.
En España, los consumidores creen que las compañías no hacen los esfuerzos adicionales necesarios para mantener su negocio en base a Servicio al Cliente. En general, los clientes esperan un mejor nivel de Servicio al Cliente cuando adquieren productos o solicitan servicios.
Identifican que sólo un 38% de las empresas están verdaderamente enfocadas al Servicio al Cliente.
Poder confiar en que “Resuelvan mi problema”, es el principal factor que los consumidores valoran en el Servicio al Cliente, así como también la ayuda de un profesional experto.
Valoran también hablar por teléfono con una persona “real”.
En todos los países, tras recibir un buen servicio al cliente, los consumidores hacen negocio nuevamente con la misma empresa y deciden compartir su experiencia con familiares y amigos.
Los consumidores están dispuestos a dar una segunda oportunidad a la empresa, cuando es sabido que tiene una historia de buen Servicio al Cliente y para regresar a una empresa después de un mal Servicio al Cliente, necesitarían un estímulo de, por lo menos el 19% de descuento como media.
Al menos “una disculpa, por favor” es la medida que el 72% de los consumidores españoles más valoran, en todo caso, después de un mal Servicio.
CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?
Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.
Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:
¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?
¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?
Haga algunas llamadas y averígüelo.
¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?
¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?
¿Cuál es su actitud?
Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.
¿Los contrata pensando en su trabajo?
Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.
¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.
¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?
Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.
Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.
Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.
Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:
¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?
¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?
Haga algunas llamadas y averígüelo.
¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?
¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?
¿Cuál es su actitud?
Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.
¿Los contrata pensando en su trabajo?
Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.
¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.
¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?
Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.
Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.
DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos, si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas.
El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán
Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse un procedimiento muy organizado.
Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.
Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de clientes?.
Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
• ¿Qué es importante para los clientes?
• ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
• ¿Qué no les agrada?
• ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
• ¿Cómo define este cliente la calidad?
• ¿Quién es la competencia en este servicio?
• ¿Cuál es el tamaño de este segmento?
• ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más diferente posible.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad, luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento "a priori" se utiliza técnicas a juicio de expertos.
CARACTERIZAR A LOS CLIENTES
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema . La escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5, ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
ESTUDIAR LA DEMANDA DE SERVICIO AL CLIENTE
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen.
Los métodos para el pronóstico de la demanda se seleccionan por sus características, conviniendo aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema logístico se debe:
a. seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b. recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de importancia de cada uno Aclarar
c. recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está ofreciendo Aclarar
d. determinar la demanda del servicio
e. valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de Fuerza
PROYECTAR LA META Y EL NIVEL DE SERVICIO A GARANTIZAR
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN PARA BRINDAR EL SERVICIO AL CLIENTE
El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que tenga la Empresa.
El Contenido de la organización para brindar el servicio al cliente, tiene unos
Interrogante y Definiciones a lograr.
1.¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente superior
¬ Necesidades de capacitación
2. ¿Para quién? • Caracterización de los grupos de clientes
• Características de la atención a dar a cada grupo
• Sistema de información y orientación al cliente
3. ¿Qué? • Contenido del servicio que se brinda
• Características
4. ¿Cómo? • Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
• Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio
5 ¿Quién? • Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características, estética, ética y calificación.
6. ¿Cuánto? • Estructura organizativa
• Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
7. ¿Cuando? • Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio
8. ¿Con qué? • Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones, medios técnicos y otros).
9. ¿Dónde? • Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
10. ¿Por qué? • Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.• Objetivos y metas del servicio al cliente.
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los factores que imponen el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del servicio son:
• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio.
• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave en cuanto al tipo de marketing.
• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales, la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
o Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que sea centralizada.
o Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más difícil.
o Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
o Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
o Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
• Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención individualizada de los clientes por tipo de producto.
• Nivel de venta, cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño de las actividades funcionales.
• Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos en cuanto a:
1. Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio .
Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
2. Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.
Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad
3. Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
4. Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para definir la forma en que se realizan las operaciones .
Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de los Trabajadores Habilidades de oficina Habilidades de ayuda Habilidades verbales Habilidades de procedimiento Habilidades de oficio Habilidades de diagnóstico
Enfoque de las operaciones Manejo de papeles Gestión de la demanda Elaboración de guiones para las llamadas Control de flujo Gestión de la capacidad Mezcla de clientes
Innovaciones
Tecnológicas Automatiza de oficina.
Métodos de ruta Bases de datos en el ordenador Ayudas electrónicas Auto servicio Equipo cliente - trabajador
6. La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica, posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad .
7. Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del mercado y nivel de centralización.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos siguientes:
Modelo descriptivo de los fenómenos de espera.
1. Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio, llegadas y tiempos de servicio .
2. Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera son comunes a diferentes modelos que existen.
3. Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
4. Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5. Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en el sistema logístico.
Papel del cliente en el sistema logístico
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el balance dinámico es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
• Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.
• La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
• El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
• Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1. Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2. Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
3. Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
4. Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
5. El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6. Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
7. Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
1. Nomenclatura de los servicios ofertados
2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4. Nivel de recursos demandados
5. Niveles de inventarios requeridos
6. Definición de los proveedores de los recursos
7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9. Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.
DESTREZAS EN LA ESTRATEGIA
Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.
1) El concepto de Estrategia
2) Perfil del Estratega
3) Enfoques anteriores y actuales sobre Estrategias
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"
Múltiples Interpretaciones:
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición
La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.
A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan
El aprendizaje estratégico
Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.
Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...
Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.
Finalmente, puede concluirse:
"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control
con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
El cambio organizacional
Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.
Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.
En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.
Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:
"Desarrollo Normal"
"Revolución Cuantitativa"
Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.
Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.
Se da la mayor parte del tiempo.
Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.
El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad
Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.
Es el tiempo de "cosechar"
Es el tiempo de "sembrar"
Se caracteriza por la rigidez y el control
Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación
PERFIL DEL ESTRATEGA
El rol del "modelador" de estrategias
El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.
La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega.
En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:
Administración de la estabilidad
Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.
Detección de discontinuidades
Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.
Conocimiento del negocio
El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.
Administración de patrones
La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.
ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS
Innovación de Conceptos
Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:
Concepto
Enfoque Anterior
Henry Mintzberg
Definición de
Estrategia
"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"
Génesis de la Estrategia
"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"
Cambio Organizacional
Cambio Incremental
"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno
"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"
Cambio Fundamental
Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado
Ubicación del Estratega
"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización".
"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.
1) El concepto de Estrategia
2) Perfil del Estratega
3) Enfoques anteriores y actuales sobre Estrategias
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"
Múltiples Interpretaciones:
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición
La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.
A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan
El aprendizaje estratégico
Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.
Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...
Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.
Finalmente, puede concluirse:
"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control
con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
El cambio organizacional
Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.
Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.
En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.
Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:
"Desarrollo Normal"
"Revolución Cuantitativa"
Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.
Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.
Se da la mayor parte del tiempo.
Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.
El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad
Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.
Es el tiempo de "cosechar"
Es el tiempo de "sembrar"
Se caracteriza por la rigidez y el control
Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación
PERFIL DEL ESTRATEGA
El rol del "modelador" de estrategias
El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.
La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega.
En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:
Administración de la estabilidad
Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.
Detección de discontinuidades
Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.
Conocimiento del negocio
El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.
Administración de patrones
La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.
ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS
Innovación de Conceptos
Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:
Concepto
Enfoque Anterior
Henry Mintzberg
Definición de
Estrategia
"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"
Génesis de la Estrategia
"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"
Cambio Organizacional
Cambio Incremental
"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno
"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"
Cambio Fundamental
Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado
Ubicación del Estratega
"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización".
"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"
viernes, 2 de septiembre de 2011
miércoles, 31 de agosto de 2011
ROMPIENDO PARADIGMAS LOGISTICOS
Rompiendo Paradigmas Logísticos en la Agricultura
“El Silo Bolsa”
Independientemente del negocio de que se trate, la eficiencia en la cadena de abastecimiento es fundamental para lograr la rentabilidad esperada. Algunas actividades pueden ser muy distintas a otras, aunque los conceptos logísticos aplicables tienden a ser siempre los mismos.
Hablemos del campo. Tradicionalmente, el productor agropecuario tiene pocas alternativas comerciales para tratar de maximizar el beneficio de su cosecha. Digamos que las alternativas son:
a) Vender en pleno proceso de cosecha, cargando los camiones para el comprador mientras se levanta la producción. Es casi una “entrega directa de fábrica a cliente”. De esta forma se ahorran gastos por minimizar los movimientos y transportes de la mercadería pero habitualmente en cosecha, los precios tienden a ser bajos y el costo de transporte muy alto al ser importante la demanda de camiones en ese momento.
b) Por el tema precio, se podría realizar operaciones de cobertura en los mercados de futuro, con anterioridad al levantamiento de la cosecha. La idea es aprovechar potenciales alzas en el mercado de los precios esperados al momento de cosecha y fijar a esos precios parte del volumen esperado. Es como sacar un seguro de precio cuando éste resulte atractivo. La variante es muy común en mercados internacionales, pero los productores argentinos ven esta operación (que además tiene cierto costo) con cierto riesgo “argentino” que se considera muchas veces mayor al riesgo de no hacerlo y esperar precios de cosecha.
c) Otra posibilidad es guardar los granos en silos propios a la espera de precios más convenientes. La instalación de estructuras de almacenaje permanentes (silos de metal, celdas para descarga, elevadores de granos, etc.) no está al alcance de la mayoría de los productores debido a la alta inversión inicial requerida y a la falta de créditos accesibles, similar a lo que ocurre a cualquier empresa para tener su depósito o C.D. propio.
d) Guardar los granos en empresas de almacenaje o acopios, con planta de silos (como operadores logísticos). Esto implica pagar a terceros por el almacenaje, cuidado de los granos más los movimientos de entrada y salida. El costo es alto mientras se espera mejores valores de mercado para vender.
La aparición del “silo bolsa” es una suerte de regalo del cielo para muchos productores y desafía todos los paradigmas pre-existentes. Son bolsas plásticas enormes que vemos desde la ruta, de varias decenas de metros, por lo general de color blanco y que yacen sobre los campos.
La mayor ventaja que los productores encuentran en el uso del silo bolsa, es que es un sistema económico y de baja inversión. Se puede comprar las bolsas contratando el embolsado a prestadores de este servicio logístico.
Cuando apareció el silo bolsa en el mercado, mucha gente descreyó de su potencialidad debido a la imposibilidad de fumigar, airear y mantener en buenas condiciones los granos mientras están almacenados. Pero el concepto es distinto. La técnica asociada a las bolsas plásticas implica guardar los granos secos en forma hermética donde el proceso respiratorio de los integrantes bióticos del granel (granos, hongos, insectos, etc.) consume el oxígeno (O2) generando dióxido de carbono (CO2). La constitución de esta nueva atmósfera, rica en CO2 y pobre en O2, suprime, inactiva o reduce la capacidad de reproducción y/o desarrollo de insectos y hongos, como así también la propia actividad del grano, facilitando su conservación.
Como sabemos, siempre una buena logística ayuda a reducir problemas y mejorar la rentabilidad del negocio. Soluciones inteligentes son siempre bienvenidas. Por lo tanto, ¡bienvenido Silo Bolsa!
Lic. Raúl Garreta
Tecnologística Consultores
“El Silo Bolsa”
Independientemente del negocio de que se trate, la eficiencia en la cadena de abastecimiento es fundamental para lograr la rentabilidad esperada. Algunas actividades pueden ser muy distintas a otras, aunque los conceptos logísticos aplicables tienden a ser siempre los mismos.
Hablemos del campo. Tradicionalmente, el productor agropecuario tiene pocas alternativas comerciales para tratar de maximizar el beneficio de su cosecha. Digamos que las alternativas son:
a) Vender en pleno proceso de cosecha, cargando los camiones para el comprador mientras se levanta la producción. Es casi una “entrega directa de fábrica a cliente”. De esta forma se ahorran gastos por minimizar los movimientos y transportes de la mercadería pero habitualmente en cosecha, los precios tienden a ser bajos y el costo de transporte muy alto al ser importante la demanda de camiones en ese momento.
b) Por el tema precio, se podría realizar operaciones de cobertura en los mercados de futuro, con anterioridad al levantamiento de la cosecha. La idea es aprovechar potenciales alzas en el mercado de los precios esperados al momento de cosecha y fijar a esos precios parte del volumen esperado. Es como sacar un seguro de precio cuando éste resulte atractivo. La variante es muy común en mercados internacionales, pero los productores argentinos ven esta operación (que además tiene cierto costo) con cierto riesgo “argentino” que se considera muchas veces mayor al riesgo de no hacerlo y esperar precios de cosecha.
c) Otra posibilidad es guardar los granos en silos propios a la espera de precios más convenientes. La instalación de estructuras de almacenaje permanentes (silos de metal, celdas para descarga, elevadores de granos, etc.) no está al alcance de la mayoría de los productores debido a la alta inversión inicial requerida y a la falta de créditos accesibles, similar a lo que ocurre a cualquier empresa para tener su depósito o C.D. propio.
d) Guardar los granos en empresas de almacenaje o acopios, con planta de silos (como operadores logísticos). Esto implica pagar a terceros por el almacenaje, cuidado de los granos más los movimientos de entrada y salida. El costo es alto mientras se espera mejores valores de mercado para vender.
La aparición del “silo bolsa” es una suerte de regalo del cielo para muchos productores y desafía todos los paradigmas pre-existentes. Son bolsas plásticas enormes que vemos desde la ruta, de varias decenas de metros, por lo general de color blanco y que yacen sobre los campos.
La mayor ventaja que los productores encuentran en el uso del silo bolsa, es que es un sistema económico y de baja inversión. Se puede comprar las bolsas contratando el embolsado a prestadores de este servicio logístico.
Cuando apareció el silo bolsa en el mercado, mucha gente descreyó de su potencialidad debido a la imposibilidad de fumigar, airear y mantener en buenas condiciones los granos mientras están almacenados. Pero el concepto es distinto. La técnica asociada a las bolsas plásticas implica guardar los granos secos en forma hermética donde el proceso respiratorio de los integrantes bióticos del granel (granos, hongos, insectos, etc.) consume el oxígeno (O2) generando dióxido de carbono (CO2). La constitución de esta nueva atmósfera, rica en CO2 y pobre en O2, suprime, inactiva o reduce la capacidad de reproducción y/o desarrollo de insectos y hongos, como así también la propia actividad del grano, facilitando su conservación.
Como sabemos, siempre una buena logística ayuda a reducir problemas y mejorar la rentabilidad del negocio. Soluciones inteligentes son siempre bienvenidas. Por lo tanto, ¡bienvenido Silo Bolsa!
Lic. Raúl Garreta
Tecnologística Consultores
LOGISTICA DE TRANSPORTE Y LOS PROBLEMAS
LOGISTICA DE TRANSPORTE Y LOS PROBLEMAS
Transportadores colombianos afirman que aumentó la inseguridad en las carreteras
(Bogotá) El Consejo Superior del Transporte denunció que en varias carreteras del sur del país se incrementó la quema de buses, busetas y vehículos del servicio público, así como las extorsiones, amenazas y secuestros contra los empresarios del sector, de acuerdo con el artículo publicado en el periódico La República.
El citado artículo dice que según el gremio el panorama es tan preocupante que la industria estudia la posibilidad de suspender varias rutas en zonas de alto riesgo por los problemas de seguridad y por imposición de los grupos armados al margen de la ley.
El vocero de la Asociación Colombiana de Camioneros (ACC), Ricardo Virviescas, dijo que los problemas de inseguridad se presentan principalmente en los departamentos de Huila y Tolima en donde se han presentado atentados y asesinatos de conductores tanto de transporte de carga como de pasajeros los cual tiene en alerta a todo el gremio.
El dirigente gremial señaló que se están buscando reuniones con el gobierno nacional para que de manera conjunta con la Policía de Carreteras y el Ejército se tomen las medidas necesarias que le garanticen la seguridad no solo a los transportadores sino también a todos los conductores que transitan por las carreteras del país.
Ante los hechos registrados, el gremio agregó que se debe incrementar el porcentaje de cobertura de la póliza contra terrorismo dado el aumento de vehículos quemados.
Rodríguez, además, asegura que tanto los transportadores de servicio intermuncipal como los de carga han identificado los corredores críticos en materia de quema de vehículos y asesinatos entre los que están las vías Cali - Ipiales, Neiva - Mocoa, Bogotá - Los Llanos y el corredor de Medellín a la zona bananera en donde se han presentado la mayor parte de los hechos que registra el sector.
Aunque los transportadores participan en un comité con el gobierno nacional para analizar la situación, aseguran que hacen falta estrategias para que los puntos críticos sean cubiertos y haya una respuesta de las autoridades ante los hechos que se presentan en las carreteras.
En general, el sector está pidiéndole al gobierno que se vuelvan a implementar las caravanas en algunas de las rutas para garantizar el acompañamiento de la Policía.
Gobierno estudia plan de seguridad vial
El viceministro de Transporte, Felipe Targa, aseguró que se está trabajando con el Ministerio de Defensa en una nueva estrategia de seguridad que incluye elementos para garantizar la seguridad en las carreteras del país. Los transportadores nos han mantenido informados de las extorsiones, los puntos rojos donde están ocurriendo los hechos, pero es un tema de orden público donde las fuerzas armadas tienen una directa injerencia y nosotros como representantes del gremio atendiendo estas solicitudes estamos mirando como podemos mejorar el tema de la póliza de terrorismo, agregó Targa.
19/08/11Fuente: Diario La República
Transportadores colombianos afirman que aumentó la inseguridad en las carreteras
(Bogotá) El Consejo Superior del Transporte denunció que en varias carreteras del sur del país se incrementó la quema de buses, busetas y vehículos del servicio público, así como las extorsiones, amenazas y secuestros contra los empresarios del sector, de acuerdo con el artículo publicado en el periódico La República.
El citado artículo dice que según el gremio el panorama es tan preocupante que la industria estudia la posibilidad de suspender varias rutas en zonas de alto riesgo por los problemas de seguridad y por imposición de los grupos armados al margen de la ley.
El vocero de la Asociación Colombiana de Camioneros (ACC), Ricardo Virviescas, dijo que los problemas de inseguridad se presentan principalmente en los departamentos de Huila y Tolima en donde se han presentado atentados y asesinatos de conductores tanto de transporte de carga como de pasajeros los cual tiene en alerta a todo el gremio.
El dirigente gremial señaló que se están buscando reuniones con el gobierno nacional para que de manera conjunta con la Policía de Carreteras y el Ejército se tomen las medidas necesarias que le garanticen la seguridad no solo a los transportadores sino también a todos los conductores que transitan por las carreteras del país.
Ante los hechos registrados, el gremio agregó que se debe incrementar el porcentaje de cobertura de la póliza contra terrorismo dado el aumento de vehículos quemados.
Rodríguez, además, asegura que tanto los transportadores de servicio intermuncipal como los de carga han identificado los corredores críticos en materia de quema de vehículos y asesinatos entre los que están las vías Cali - Ipiales, Neiva - Mocoa, Bogotá - Los Llanos y el corredor de Medellín a la zona bananera en donde se han presentado la mayor parte de los hechos que registra el sector.
Aunque los transportadores participan en un comité con el gobierno nacional para analizar la situación, aseguran que hacen falta estrategias para que los puntos críticos sean cubiertos y haya una respuesta de las autoridades ante los hechos que se presentan en las carreteras.
En general, el sector está pidiéndole al gobierno que se vuelvan a implementar las caravanas en algunas de las rutas para garantizar el acompañamiento de la Policía.
Gobierno estudia plan de seguridad vial
El viceministro de Transporte, Felipe Targa, aseguró que se está trabajando con el Ministerio de Defensa en una nueva estrategia de seguridad que incluye elementos para garantizar la seguridad en las carreteras del país. Los transportadores nos han mantenido informados de las extorsiones, los puntos rojos donde están ocurriendo los hechos, pero es un tema de orden público donde las fuerzas armadas tienen una directa injerencia y nosotros como representantes del gremio atendiendo estas solicitudes estamos mirando como podemos mejorar el tema de la póliza de terrorismo, agregó Targa.
19/08/11Fuente: Diario La República
EL SERVICIO AL CLIENTE
La preparación de pedidos como clave de servicio al cliente
Por: José L. Losada
La Preparación de Pedidos es probablemente la actividad más compleja de un Centro Distribución y uno de los factores determinantes del Nivel de Servicio a los Clientes.
Si bien hay diferentes tecnologías y niveles de automatización a utilizar, la preparación de pedidos es punto del proceso donde es más fácil cometer errores que son síntoma de una variada combinación de causas entre las que encontramos:
El grado de manualidad de los procesos
La calidad del diseño del proceso y el grado de control que reviste
El sistema informático aplicado
Cuanto más alto es el componente manual del proceso mayor es la probabilidad de error y más importante el contexto en el que se desarrollan las tareas, considerando:
El lay-out del almacén y del sector de preparación de pedidos, incluyendo la ubicación de los productos para lograr una secuencia de su ubicación que facilite la apilabilidad y rotación.
El contexto operativo incluyendo, climatización, iluminación, nivel de ruido, alcance de los productos, postura que se requiere a los operarios.
La claridad en la identificación de los productos en si mismo.
La capacitación del personal.
El tratamiento de las urgencias.
La calidad general de la operación tiene impacto en la cantidad de errores de la preparación y entre otros aspectos debe considerarse:
Causas Internas al Centro Distribución
Baja formalización del proceso
Cuando los procesos no están normalizados, documentados y el personal capacitado para seguir un formato de trabajo estándar, cada operarios utiliza criterios propios y en número de errores tiende a crecer.
Instalaciones y equipamientos inadecuados
Los operarios tienen que contar con zorras o carros de traslado de los productos adecuados al peso de los productos.
Problemas de accesibilidad y ubicación de los productos
Contar con un lay-out claro que facilite el acceso al producto, que el producto esté ubicado correctamente, que esté al alcance de un hombre caminando, que el depósito cuenta con una iluminación adecuada, son elementos muy importantes para asegurar una preparación sin errores.
Condiciones de manipuleo
El trabajo tiene que realizarse con un esfuerzo natural, por lo tanto los medios de traslado deben considerar el volumen de los productos y el peso de los mismos. Si los productos son pesados se de utilizar una zorra eléctrica o transportadores para mover el producto.
Capacitación del personal
El tiempo dedicado a capacitación redunda en una reducción de los errores, es también la forma de entender las dificultades operativas para corregir o mejorar los procesos.
Abastecimiento fuera de tiempo
Cuando se comienza la preparación se debe contar con todos los productos y evitar tener que completar la preparación a posteriori, dado que este tipo de situaciones es fuente de olvido y errores.
Documentación o Información poco clara e Identificación de los productos
El personal tiene que identificar claramente de que producto se trata, por lo tanto la descripción de los mismos tiene que facilitar la tarea. En los casos que se utiliza código de barras la confiabilidad de la preparación crece significativamente.
Urgencias y Cambios
Cuanto más cambios y urgencias, mayor es la cantidad de errores que se comete, por lo tanto toda la organización tiene que tener un orden y una organización operativa.
Personalización de las tareas y seguimiento
La personalización de las tareas es un elemento clave para fomentar la responsabilidad en el trabajo, identificar los errores y capacitar para eliminarlos. Normalmente con un sistema informático de soporte es más fácil personalizar las tareas.
Sistema informático Soporte
Contar con WMS, es un aspecto fundamental para tener una operación eficiente, con alta productividad del personal, y con bajo nivel de errores.
Los WMS más desarrollados cuentan con diversos sistemas de Picking, utilizan código de barras y radio frecuencia, permiten medir la productividad del personal, ayudan a planificar los recursos de gente y equipos que se necesitan, y ordenan el trabajo del depósito.
En la actualidad no se concibe un depósito eficiente si no se cuenta con un Warehouse Management System que lo soporte.
Por: José L. Losada
La Preparación de Pedidos es probablemente la actividad más compleja de un Centro Distribución y uno de los factores determinantes del Nivel de Servicio a los Clientes.
Si bien hay diferentes tecnologías y niveles de automatización a utilizar, la preparación de pedidos es punto del proceso donde es más fácil cometer errores que son síntoma de una variada combinación de causas entre las que encontramos:
El grado de manualidad de los procesos
La calidad del diseño del proceso y el grado de control que reviste
El sistema informático aplicado
Cuanto más alto es el componente manual del proceso mayor es la probabilidad de error y más importante el contexto en el que se desarrollan las tareas, considerando:
El lay-out del almacén y del sector de preparación de pedidos, incluyendo la ubicación de los productos para lograr una secuencia de su ubicación que facilite la apilabilidad y rotación.
El contexto operativo incluyendo, climatización, iluminación, nivel de ruido, alcance de los productos, postura que se requiere a los operarios.
La claridad en la identificación de los productos en si mismo.
La capacitación del personal.
El tratamiento de las urgencias.
La calidad general de la operación tiene impacto en la cantidad de errores de la preparación y entre otros aspectos debe considerarse:
Causas Internas al Centro Distribución
Baja formalización del proceso
Cuando los procesos no están normalizados, documentados y el personal capacitado para seguir un formato de trabajo estándar, cada operarios utiliza criterios propios y en número de errores tiende a crecer.
Instalaciones y equipamientos inadecuados
Los operarios tienen que contar con zorras o carros de traslado de los productos adecuados al peso de los productos.
Problemas de accesibilidad y ubicación de los productos
Contar con un lay-out claro que facilite el acceso al producto, que el producto esté ubicado correctamente, que esté al alcance de un hombre caminando, que el depósito cuenta con una iluminación adecuada, son elementos muy importantes para asegurar una preparación sin errores.
Condiciones de manipuleo
El trabajo tiene que realizarse con un esfuerzo natural, por lo tanto los medios de traslado deben considerar el volumen de los productos y el peso de los mismos. Si los productos son pesados se de utilizar una zorra eléctrica o transportadores para mover el producto.
Capacitación del personal
El tiempo dedicado a capacitación redunda en una reducción de los errores, es también la forma de entender las dificultades operativas para corregir o mejorar los procesos.
Abastecimiento fuera de tiempo
Cuando se comienza la preparación se debe contar con todos los productos y evitar tener que completar la preparación a posteriori, dado que este tipo de situaciones es fuente de olvido y errores.
Documentación o Información poco clara e Identificación de los productos
El personal tiene que identificar claramente de que producto se trata, por lo tanto la descripción de los mismos tiene que facilitar la tarea. En los casos que se utiliza código de barras la confiabilidad de la preparación crece significativamente.
Urgencias y Cambios
Cuanto más cambios y urgencias, mayor es la cantidad de errores que se comete, por lo tanto toda la organización tiene que tener un orden y una organización operativa.
Personalización de las tareas y seguimiento
La personalización de las tareas es un elemento clave para fomentar la responsabilidad en el trabajo, identificar los errores y capacitar para eliminarlos. Normalmente con un sistema informático de soporte es más fácil personalizar las tareas.
Sistema informático Soporte
Contar con WMS, es un aspecto fundamental para tener una operación eficiente, con alta productividad del personal, y con bajo nivel de errores.
Los WMS más desarrollados cuentan con diversos sistemas de Picking, utilizan código de barras y radio frecuencia, permiten medir la productividad del personal, ayudan a planificar los recursos de gente y equipos que se necesitan, y ordenan el trabajo del depósito.
En la actualidad no se concibe un depósito eficiente si no se cuenta con un Warehouse Management System que lo soporte.
INVERSION EN LOS SISTEMAS DE GESTION LOGISTICA
Retorno de la inversión de los Sistemas de Gestión Logística
Autor: Lic. Raúl Garreta, Socio de Tecnologística Consultores
La tecnología avanza rápidamente y está al alcance de nuestra mano a valores cada vez más convenientes. Ya no es imposible pensar en sistemas de gestión logística para mejorar las operaciones, bajar los costos y porqué no para incrementar los ingresos. Esto aplica tanto a empresas grandes como a pymes.
Existe la posibilidad para aquellos que trabajan con alguno de los sistemas ERP conocidos (sistemas de gestión integral de la empresa), de instalar el módulo logístico necesario que normalmente se contrata aparte como en el caso de SAP, o bien de incorporar un módulo específico para logística que se puede conseguir hoy en día en el mercado a valores muy convenientes. En este último caso, solo hace falta conectar el ERP con el sistema logístico, cosa que se realiza en forma muy simple y que no implica bajo ningún punto de vista modificar nada en el sistema integrado que se disponible.
Para el caso de aquellos que tienen sistemas de desarrollo propios o software estándar de menor funcionalidad, desde ya que un sistema logístico les va a ayudar aún más.
¿Cuánto es la mejora y cuál es el retorno de la inversión? Veamos un caso: Por ejemplo una empresa autopartista y/o de accesorios, productos que vende muchos ítems diferentes tiene cierta complejidad operativa para atender los pedidos y para administrar el stock. ¿qué es lo que habitualmente necesita?
Entregar la mayor cantidad de referencias pedidas por el cliente, lo que impacta directamente en la facturación.
Cumplir con la entrega en el tiempo adecuado y si es posible en 24 hs.
Tener una operación ordenada, con procesos simples y coordinados que se puedan ejecutar rápidamente con un nivel de productividad conveniente.
Tener información para planificar mejor las compras y hacer que esta actividad sea más precisa. Esto ayuda también a reducir el capital de trabajo.
Control patrimonial, algo nada menor. Queremos cuidar nuestro stock, que no se pierda y poder encontrarlo muy fácilmente.
Si pensamos solo en lo que vendemos y no podemos entregar por el nivel del faltante de stock (en la mayoría de los casos en este tipo de empresas mayor al 20%), por errores de planificación de compras o por “no encontrar el producto”, un sistema de gestión de depósitos podría reducir dicho faltante al menos a la mitad, facturando en este caso tal vez un 10 o 15 % más. Al mismo tiempo, nos ayudaría a entregar rápido, subir la productividad, manejar las posiciones de almacenaje y poder encontrar siempre el producto y por último, a realizar en forma muy sencilla los inventarios periódicos.
El retorno de la inversión en un software logístico en un caso como el anterior, puede ser de unos pocos días, un par de semanas a lo sumo un par de meses.
Esto mismo es aplicable para cualquier tipo de negocio, producto y la variabilidad del “rápido retorno” de esta inversión va a estar muy ligada al valor del producto y su margen.
Si hablamos de sistemas para administrar transportes, sistemas de planificación de abastecimiento a sucursales y/o distribuidores o sistemas de planificación del abastecimiento, también veremos un rápido retorno, una reducción de los faltantes, una mejora importante en las operaciones y finalmente una ganancia de competitividad por un mejor servicio al cliente.
¿Le parece que hay que pensarlo mucho?
Raúl es Licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística. Además, es profesor del Postgrado de Logística en la UCA, de Materiales e Inventarios, Logística y Supply Chain Management en el Instituto de Formación Logística de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y ha dictado cursos de Negociación en América Latina.
La Implementación de un WMS (Warehouse Management System)
Por: Lic. Carlos Ferreiro
Aspectos a tener en cuenta para elegir e instalar equipamiento operativo (Hand-helds y Antenas para el uso de la Radio-Frecuencia)
La correcta elección de las terminales portátiles Hand-Helds que el personal va a utilizar en la operación diaria y del Equipamiento de Radio Frecuencia, es un aspecto clave para el éxito de la implementación de un WMS, que requiere:
Compromiso del personal y para lograrlo éste tiene que estar satisfecho con el equipamiento a utilizar.
Productividad Operativa que se alcanza con el uso de una herramienta eficiente.
Durabilidad de la inversión realizada, y este equipamiento está expuesto a la dureza de un uso industrial.
Mientras se innova con las tecnologías RFID y Sintetización de Voz aplicadas a la gestión de movimientos de mercadería, los proveedores de equipos Hand Helds siguen ofreciendo nuevos modelos y alternativas para un kit tecnológico consolidado:
Hand Helds con lector de códigos de barras y conectividad con la Radio Frecuencia.
El vínculo con el host por radio-frecuencia.
Para enmarcar este análisis, nos estamos refiriendo a los almacenes de materiales o productos terminados que deben manipular diariamente volúmenes importantes y deben hacerlo con precisión y productividad. La decisión del software que administrará esta complejidad es crítica, pero también deben elegirse los equipos más adecuados al entorno de trabajo.
En este informe pretendemos asistir a quienes deban elegir los equipos más adecuados a sus necesidades. Hay tres entidades que deben estar en armonía:
La funcionalidad que debe proveer el software (WMS) seleccionado
Los Hand Helds a utilizar
El equipamiento de conectividad (Sistema de Antenas – Access Point)
Veremos las características principales de estos equipos.
Resistencia
La resistencia es un aspecto clave para asegurar la durabilidad de la inversión dado que estos equipos se usan en un entorno operativo industrial y el trato tiene que soportar es duro. Si bien existen diferentes calidades los modelos llegan a tener una alta resistencia a caídas. La resistencia se mide en cantidad de caídas sobre concreto que resiste un equipo desde determinada altura.
Según su resistencia varía su precio. Hay que tener en cuenta que si las especificaciones técnicas indican determinada tolerancia a una altura superior a los 120 cm, seguramente el equipo se adapta al trabajo de una persona operando de pie, y en general la resistencia de los equipos es superior a lo indicado en las especificaciones técnicas.
Sistema operativo, Monitor, Teclado, Procesador
El sistema operativo depende de los requerimientos del WMS. Actualmente, Windows CE o Windows Mobile son los más difundidos.
Conviene utilizar equipos con pantalla color porque esta es una forma más de comunicación, y cobra importancia por el reducido tamaño de las pantallas. Actualmente, sólo para necesidades muy limitadas se siguen considerando las pantallas monocromáticas.
El teclado puede ser sólo numérico si no se va a ingresar nunca caracteres alfabéticos. Hay equipos que permiten el teclado en el monitor y se manejan con pantallas táctiles, y otros con teclados multifunción como los celulares. Todas estas opciones son válidas, obviamente un teclado alfanumérico explícito es más cómodo.
Un procesador de 520 MHZ es lo mínimo que se recomienda para tener una razonable operación.
Tiempos de respuesta
Considerar este aspecto es fundamental para asegurar una alta productividad de personal y no perder tiempo operativo por una menor performance del equipamiento.
Los tiempos de respuesta dependen de varios factores. El principal es el procesador y la memoria RAM. Pero también dependen de la calidad de la señal, y obviamente de la respuesta del host, del motor de base de datos, de la calidad de los accesos del WMS, etc. Es recomendable realizar una prueba de los equipos a comprar en el caso concreto, es decir con el WMS elegido y en el depósito respectivo.
El tiempo de respuesta recomendable, es menor a 2 segundos en cualquiera de las funcionalidades a utilizar, pero es fundamental el análisis de las tareas muy dependientes de estos equipos como por ejemplo el picking.
Si un picker tarda 10 segundos más por cada posición de picking de donde toma productos porque es el tiempo en que responde el equipo, debe considerarse que probablemente el operario pierda entre un 30 % y un 40% de su productividad de preparación.
El costo que implica la pérdida de productividad debe evaluarse no sólo por el costo directo de hora/hombre sino también por la incidencia de los costos indirectos totales del centro de distribución.
Para medir la performance, hay que evaluar en las funciones principales, el tiempo que tarda el sistema entre cada “enter” que se da en el handheld, hasta que éste responde la petición.
Ese tiempo debe analizarse separándolo en tres partes, para simplificar el problema:
1) El tiempo en que la aplicación y el motor de base de datos resuelven el rocesamiento cada vez que se presiona “enter”
2) El tiempo de conectividad Wifi
3) El tiempo que requiere el hand held para mostrar el resultado
Testeo del tiempo 1)
Conviene realizar la prueba desde un PC conectado a la red local. Se puede tomar la función de picking y se mide el tiempo de respuesta. Debe estar en menos de 1 segundo. Si el tiempo fuera mayor, debe revisarse la lógica de la aplicación, el hard utilizado como Server de la aplicación y de la base de datos, y la configuración de la base de datos.
Testeo del tiempo 2)
Para medir estos tiempos hay equipos especiales que miden con precisión. Si no se cuenta con este tipo de equipamiento se puede ejecutar una de las funciones de los hand helds con una notebook conectada vía Wifi.
En este caso estamos probando la suma de los tiempos 1) y 2). Esta prueba no debiera superar el segundo. Hay que caminar con la notebook por todo el centro de distribución para chequear la respuesta en todos los puntos. Si el tiempo fuera mayor al tiempo 1) más 1 segundo, debe revisarse la red inalámbrica.
Es muy importante tener en cuenta que la medición del tiempo de respuesta de la radio-frecuencia variará según que el centro de distribución esté lleno, semi-lleno o vacío, incluso puede variar con una obra civil o un cambio del lay-out.
Testeo del tiempo 3)
Es el tiempo real que demoran los hand helds, descontando uno o dos segundos. Entonces, si los equipos entregan la respuesta en 4 segundos, 2 de esos 4 segundos los requiere el hand held, y este sería el tiempo que habría que mejorar.
Configuraciones de las Hand-Helds
Considerando los cambios permanentes de los modelos, esta recomendación debe considerarse para el momento de confección de este informe, la configuración mínima debiera tener:
Teclado Alfanumérico,
Procesador de 520 MHz,
Memoria RAM de 256 Mb.,
WLAN 802.11b/g,
Display Color QVGA,
Scanner lector de códigos de barras,
Sistema operative Windows (chequear con el proveedor de software el sistema operativo más conveniente. En el mercado se imponen el Windows CE y el Windows Mobile.
Según la cantidad de turnos de trabajo puede ser necesario considerar por cada equipo dos baterías.
Los equipos requieren en general cargadores especiales, aunque ya hay modelos con cargadores de muy bajo precio como los de los teléfonos celulares.
Es fundamental considerar que la cobertura de radio-frecuencia debe ser de alta calidad, por tal motivo no recomendamos utilizar equipos de oficina para cubrir un centro de distribución.
Debe tenerse en cuenta que a diferencia del personal de oficina, el operador de un Hand-Held está moviéndose, por lo que debe tener cobertura total en el centro de distribución y el roamming debe funcionar con un umbral del 25% de señal, es decir, cuando el operador se aleja de la señal de un access point, al llegar al mínimo del 25% el equipo debe buscar automáticamente el access point más próximo y cambiar a ése de forma automática.
De lo contrario, el operario puede estar debajo de un access point y tener una señal muy baja porque el equipo está “enganchado” a otro access point más lejano. Además en este caso, el operario se quedará sin señal para que el sistema se enlace con otro access point y perderá la conexión con el sistema.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que una señal menor al 25% comienza a afectar la performance, es decir, el sistema se vuelve más lento.
Conclusiones
La elección correcta del equipamiento forma parte del éxito de la implementación de un WMS, por lo tanto se tiene que utilizar Hand-Held y Acces Point que aseguren protección a la inversión (resistencia) y productividad del personal (performance).
SOBRE EL AUTOR
Lic. Carlos Ferreiro: Carlos es Analista en Informática de UADE, estudió Investigación Operativa en la Escuela de Investigación Operativa del Ministerio de Defensa, fue profesor invitado en el curso superior de logística de UADE y se especializó en tecnología informática orientada a la logística. Ha tenido un amplio desempeño en el desarrollo de software, incluyendo roles técnicos, funcionales y de gerenciamiento de proyectos de envergadura.
Carlos ha aportado importantes soluciones a la gestión de procesos, utilizando la tecnología informática como elemento diferencial. Su participación en proyectos clave incluye empresas como Flora Dánica, Molinos Río, Nestlé Argentina, Bull Argentina, Royal-Canin, Ribeiro, AdeA, Cervepar (Quilmes Paraguay), Papelera Tucumán, ALG Argentina (Jumbo-Easy), Román Logística y Citibank entre otras
Plan de lanzamiento de un WMS: algunos temas a considerar
¿Tiene usted que preparar el Plan de Lanzamiento de un WMS?
La organización va a dar un paso en el aumento de la calidad de los procesos del Centro de Distribución. Podrá instalarse un WMS que utiliza terminales portátiles vinculadas con radio-frecuencia o bien, se va a utilizar la tecnología de voz, o simplemente se instalará un WMS trabajando con papeles. No nos estamos refiriendo en esta nota al plan de implementación completo del proyecto donde se incluye la compra de equipos, la capacitación, configuración del WMS, etc., sino puntualmente al plan de lanzamiento.
Los puntos clave son:
Re-diseño del proceso. El aporte tecnológico y el nuevo sistema de trabajo requieren re-diseñar el proceso, volver a revisar la cantidad de posiciones de picking, revisar espacios de piso, re-diseñar zonas de almacenamiento para cada producto, etc. Dado que pueden cambiar ligeramente las tareas de ingreso, reaprovisionamiento al área de picking, controles en la preparación, etc., es necesario calcular los tiempos de cada tarea para los volúmenes a manejar. Estas tareas deben realizarse cuidadosamente en un trabajo de análisis para no agregar conflictos de falta de espacios, falta de maquinaria o de gente para determinadas tareas, justo en el momento del lanzamiento. En el lanzamiento el responsable del proyecto debe tener claros los nuevos tiempos que se van a demandar. Es probable que haya que reducir personal en ciertas tareas u horarios y aumentarlo en otros, pero esto debe calcularse apriori y no debe dejarse para ajustar sobre la marcha. Es altamente recomendable contar con la asistencia de consultores especializados, habituados a enfrentarse a estos procesos de cambio.
Además de la Capacitación se necesita Adiestramiento. Se trata no sólo de proveer al personal operativo de clases teóricas sino fundamentalmente de lograr que se adquiera destreza en la operación y la resolución de problemas. Los operarios deben estar lo suficientemente familiarizados con la nueva operación como para que el lanzamiento sea casi una continuidad en su proceso de adiestramiento. Cuanto menor sea la incertidumbre en el lanzamiento, mayores probabilidades de éxito se tendrán. No debemos olvidar que la variable de ajuste es el tiempo y es el elemento más escaso en la primer jornada de trabajo.
Resistencia al cambio. Si bien en general el personal operativo responde positivamente a estos cambios, pueden surgir inseguridades o acentuarse disconformismos que impactan en la actitud de los primeros días. Esto debe observarse por lo que es necesario que el personal idóneo de RRHH esté involucrado en el proceso.
El lanzamiento es el momento más débil en la vida del proyecto. Además de tomarse todos los recaudos antes del lanzamiento, en el lanzamiento deben tomarse medidas tendientes a que los operarios puedan acceder con rapidez a los instructores de modo de retrasar lo menos posible la operación.
Deben cuidarse particularmente las medidas de seguridad, ya que el personal de IT no está habituado a caminar dentro del CD y pueden no respetar las sendas peatonales. Del mismo modo, el personal de operaciones se encuentra con cambios que pueden distraer su habitual atención en la conducción de autoelevadores. Es además un momento en el que el personal tiene menos respeto por las normas de seguridad.
Fraccionamiento del lanzamiento. Si se trata de una empresa de servicios logísticos, podrá lanzar con un solo cliente, para agregar progresivamente operaciones a su nuevo esquema de trabajo. Si se trata de una empresa que realiza su propia distribución, podrá manejarse la cantidad de despachos del primer día, de modo de tener en la primer jornada de trabajo poco movimiento e ir incrementando progresivamente el segundo y tercer día.
Calidad de los datos del WMS. Tendremos todos los pallets del almacén etiquetados, y el WMS debe saber dónde está cada uno, pero dado que se estuvo trabajando con un sistema de menor precisión y exigencia en la calidad de los registros, ese stock puede no estar en un 100% correcto. Entonces, es muy importante poder tomar un inventario inicial de modo de asegurarse que no surgirán problemas en medio de la operación de los primeros días.
Supervisión y Monitoreo. El personal de supervisión debe estar involucrado en el monitoreo del proceso desde la aplicación, con los informes de monitoreo que dispone el WMS, y no sólo con la observación in-situ. El personal de IT que participa en el lanzamiento hará también sus propios monitores, pero los supervisores deben tomar control desde el primer momento y no dejar esa responsabilidad a los especialistas de IT. El cambio de paradigma también afecta a los supervisores que pueden encontrarse débiles e inseguros en la nueva situación. Este es un aspecto que el responsable del proyecto debe cuidar porque serán los supervisores de los equipos de trabajo los jugadores clave en el lanzamiento.
Cierre del lanzamiento. Es bueno que la organización realice algún evento que involucre a quienes participaron tácticamente del lanzamiento de modo de percibirse el final de la etapa y disfrutar del éxito alcanzado. Esta acción permite al personal tener una mirada reflexiva acerca de lo logrado y lo coloca en un mejor lugar para actuar en el futuro en un proceso de mejora continua.
Carlos Ferreiro
Tecnologística Consultores
Sistemas de Información en Procesos Logísticos
El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor.
Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.
La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:
Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse Management System)
Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation Management System)
Sistema de Ruteo – RS (Routing System)
El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.
Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye:
Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)
Gerencian mútiples almacenes lógicos y físicos.
Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) con diferentes alturas de nichos.
Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.
Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc)
Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.)
Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).
Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.
Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar despachos consolidados.
Capacidad de adminstrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting)
Gerenciar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand – held de los operarios en cada una de sus funciones:
Recepción de materiales, (control ciego – recepción ASN – etc)
Guardado del Producto (aplicando las lógicas de rotación)
Reposición del picking (masiva – por demanda – etc.)
• Inventarios cíclicos.
Preparación de Pedidos o Picking.
Envío al área de despacho de los pallets completos.
Despacho de órdenes.
Sobre todas las actividades operativas, los sistemas más completos permiten elaborar estadísticas con la productividad del personal (pallets hora en recepción, guardado, despacho, bultos por hora en picking, etc.)
Información estadística de la operación del almacén (diaria y mensual) (vacío operativo, pallets recibidos, despachados, bultos preparados, etc)
Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa.
Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia.
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.
El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.
Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:
Administración de la gestión de transporte
Control de la documentación de los transportistas
Asignación de los viajes a los transportistas
Control de los viajes realizados
Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte
Control de la rendición de las entregas de los transportistas
Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido.
Estadisticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.)
El Sistema de Ruteo – RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega.
Estos sistemas buscan reducir el costo de tranporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos.
Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.
Conclusión
Hoy las empresas cuentan con herramientas informáticas que las pueden ayudar a tener una gestión eficiente, con un reducido nivel de costo logístico y un alto nivel de servicio.
La implementación de estos sistemas no es compleja y cuanto más se los conoce más ventajas se logran, por lo cual utilizarlos bien es un proceso continúo aprendizaje.
Dr. José L. Losada
Autor: Lic. Raúl Garreta, Socio de Tecnologística Consultores
La tecnología avanza rápidamente y está al alcance de nuestra mano a valores cada vez más convenientes. Ya no es imposible pensar en sistemas de gestión logística para mejorar las operaciones, bajar los costos y porqué no para incrementar los ingresos. Esto aplica tanto a empresas grandes como a pymes.
Existe la posibilidad para aquellos que trabajan con alguno de los sistemas ERP conocidos (sistemas de gestión integral de la empresa), de instalar el módulo logístico necesario que normalmente se contrata aparte como en el caso de SAP, o bien de incorporar un módulo específico para logística que se puede conseguir hoy en día en el mercado a valores muy convenientes. En este último caso, solo hace falta conectar el ERP con el sistema logístico, cosa que se realiza en forma muy simple y que no implica bajo ningún punto de vista modificar nada en el sistema integrado que se disponible.
Para el caso de aquellos que tienen sistemas de desarrollo propios o software estándar de menor funcionalidad, desde ya que un sistema logístico les va a ayudar aún más.
¿Cuánto es la mejora y cuál es el retorno de la inversión? Veamos un caso: Por ejemplo una empresa autopartista y/o de accesorios, productos que vende muchos ítems diferentes tiene cierta complejidad operativa para atender los pedidos y para administrar el stock. ¿qué es lo que habitualmente necesita?
Entregar la mayor cantidad de referencias pedidas por el cliente, lo que impacta directamente en la facturación.
Cumplir con la entrega en el tiempo adecuado y si es posible en 24 hs.
Tener una operación ordenada, con procesos simples y coordinados que se puedan ejecutar rápidamente con un nivel de productividad conveniente.
Tener información para planificar mejor las compras y hacer que esta actividad sea más precisa. Esto ayuda también a reducir el capital de trabajo.
Control patrimonial, algo nada menor. Queremos cuidar nuestro stock, que no se pierda y poder encontrarlo muy fácilmente.
Si pensamos solo en lo que vendemos y no podemos entregar por el nivel del faltante de stock (en la mayoría de los casos en este tipo de empresas mayor al 20%), por errores de planificación de compras o por “no encontrar el producto”, un sistema de gestión de depósitos podría reducir dicho faltante al menos a la mitad, facturando en este caso tal vez un 10 o 15 % más. Al mismo tiempo, nos ayudaría a entregar rápido, subir la productividad, manejar las posiciones de almacenaje y poder encontrar siempre el producto y por último, a realizar en forma muy sencilla los inventarios periódicos.
El retorno de la inversión en un software logístico en un caso como el anterior, puede ser de unos pocos días, un par de semanas a lo sumo un par de meses.
Esto mismo es aplicable para cualquier tipo de negocio, producto y la variabilidad del “rápido retorno” de esta inversión va a estar muy ligada al valor del producto y su margen.
Si hablamos de sistemas para administrar transportes, sistemas de planificación de abastecimiento a sucursales y/o distribuidores o sistemas de planificación del abastecimiento, también veremos un rápido retorno, una reducción de los faltantes, una mejora importante en las operaciones y finalmente una ganancia de competitividad por un mejor servicio al cliente.
¿Le parece que hay que pensarlo mucho?
Raúl es Licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística. Además, es profesor del Postgrado de Logística en la UCA, de Materiales e Inventarios, Logística y Supply Chain Management en el Instituto de Formación Logística de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y ha dictado cursos de Negociación en América Latina.
La Implementación de un WMS (Warehouse Management System)
Por: Lic. Carlos Ferreiro
Aspectos a tener en cuenta para elegir e instalar equipamiento operativo (Hand-helds y Antenas para el uso de la Radio-Frecuencia)
La correcta elección de las terminales portátiles Hand-Helds que el personal va a utilizar en la operación diaria y del Equipamiento de Radio Frecuencia, es un aspecto clave para el éxito de la implementación de un WMS, que requiere:
Compromiso del personal y para lograrlo éste tiene que estar satisfecho con el equipamiento a utilizar.
Productividad Operativa que se alcanza con el uso de una herramienta eficiente.
Durabilidad de la inversión realizada, y este equipamiento está expuesto a la dureza de un uso industrial.
Mientras se innova con las tecnologías RFID y Sintetización de Voz aplicadas a la gestión de movimientos de mercadería, los proveedores de equipos Hand Helds siguen ofreciendo nuevos modelos y alternativas para un kit tecnológico consolidado:
Hand Helds con lector de códigos de barras y conectividad con la Radio Frecuencia.
El vínculo con el host por radio-frecuencia.
Para enmarcar este análisis, nos estamos refiriendo a los almacenes de materiales o productos terminados que deben manipular diariamente volúmenes importantes y deben hacerlo con precisión y productividad. La decisión del software que administrará esta complejidad es crítica, pero también deben elegirse los equipos más adecuados al entorno de trabajo.
En este informe pretendemos asistir a quienes deban elegir los equipos más adecuados a sus necesidades. Hay tres entidades que deben estar en armonía:
La funcionalidad que debe proveer el software (WMS) seleccionado
Los Hand Helds a utilizar
El equipamiento de conectividad (Sistema de Antenas – Access Point)
Veremos las características principales de estos equipos.
Resistencia
La resistencia es un aspecto clave para asegurar la durabilidad de la inversión dado que estos equipos se usan en un entorno operativo industrial y el trato tiene que soportar es duro. Si bien existen diferentes calidades los modelos llegan a tener una alta resistencia a caídas. La resistencia se mide en cantidad de caídas sobre concreto que resiste un equipo desde determinada altura.
Según su resistencia varía su precio. Hay que tener en cuenta que si las especificaciones técnicas indican determinada tolerancia a una altura superior a los 120 cm, seguramente el equipo se adapta al trabajo de una persona operando de pie, y en general la resistencia de los equipos es superior a lo indicado en las especificaciones técnicas.
Sistema operativo, Monitor, Teclado, Procesador
El sistema operativo depende de los requerimientos del WMS. Actualmente, Windows CE o Windows Mobile son los más difundidos.
Conviene utilizar equipos con pantalla color porque esta es una forma más de comunicación, y cobra importancia por el reducido tamaño de las pantallas. Actualmente, sólo para necesidades muy limitadas se siguen considerando las pantallas monocromáticas.
El teclado puede ser sólo numérico si no se va a ingresar nunca caracteres alfabéticos. Hay equipos que permiten el teclado en el monitor y se manejan con pantallas táctiles, y otros con teclados multifunción como los celulares. Todas estas opciones son válidas, obviamente un teclado alfanumérico explícito es más cómodo.
Un procesador de 520 MHZ es lo mínimo que se recomienda para tener una razonable operación.
Tiempos de respuesta
Considerar este aspecto es fundamental para asegurar una alta productividad de personal y no perder tiempo operativo por una menor performance del equipamiento.
Los tiempos de respuesta dependen de varios factores. El principal es el procesador y la memoria RAM. Pero también dependen de la calidad de la señal, y obviamente de la respuesta del host, del motor de base de datos, de la calidad de los accesos del WMS, etc. Es recomendable realizar una prueba de los equipos a comprar en el caso concreto, es decir con el WMS elegido y en el depósito respectivo.
El tiempo de respuesta recomendable, es menor a 2 segundos en cualquiera de las funcionalidades a utilizar, pero es fundamental el análisis de las tareas muy dependientes de estos equipos como por ejemplo el picking.
Si un picker tarda 10 segundos más por cada posición de picking de donde toma productos porque es el tiempo en que responde el equipo, debe considerarse que probablemente el operario pierda entre un 30 % y un 40% de su productividad de preparación.
El costo que implica la pérdida de productividad debe evaluarse no sólo por el costo directo de hora/hombre sino también por la incidencia de los costos indirectos totales del centro de distribución.
Para medir la performance, hay que evaluar en las funciones principales, el tiempo que tarda el sistema entre cada “enter” que se da en el handheld, hasta que éste responde la petición.
Ese tiempo debe analizarse separándolo en tres partes, para simplificar el problema:
1) El tiempo en que la aplicación y el motor de base de datos resuelven el rocesamiento cada vez que se presiona “enter”
2) El tiempo de conectividad Wifi
3) El tiempo que requiere el hand held para mostrar el resultado
Testeo del tiempo 1)
Conviene realizar la prueba desde un PC conectado a la red local. Se puede tomar la función de picking y se mide el tiempo de respuesta. Debe estar en menos de 1 segundo. Si el tiempo fuera mayor, debe revisarse la lógica de la aplicación, el hard utilizado como Server de la aplicación y de la base de datos, y la configuración de la base de datos.
Testeo del tiempo 2)
Para medir estos tiempos hay equipos especiales que miden con precisión. Si no se cuenta con este tipo de equipamiento se puede ejecutar una de las funciones de los hand helds con una notebook conectada vía Wifi.
En este caso estamos probando la suma de los tiempos 1) y 2). Esta prueba no debiera superar el segundo. Hay que caminar con la notebook por todo el centro de distribución para chequear la respuesta en todos los puntos. Si el tiempo fuera mayor al tiempo 1) más 1 segundo, debe revisarse la red inalámbrica.
Es muy importante tener en cuenta que la medición del tiempo de respuesta de la radio-frecuencia variará según que el centro de distribución esté lleno, semi-lleno o vacío, incluso puede variar con una obra civil o un cambio del lay-out.
Testeo del tiempo 3)
Es el tiempo real que demoran los hand helds, descontando uno o dos segundos. Entonces, si los equipos entregan la respuesta en 4 segundos, 2 de esos 4 segundos los requiere el hand held, y este sería el tiempo que habría que mejorar.
Configuraciones de las Hand-Helds
Considerando los cambios permanentes de los modelos, esta recomendación debe considerarse para el momento de confección de este informe, la configuración mínima debiera tener:
Teclado Alfanumérico,
Procesador de 520 MHz,
Memoria RAM de 256 Mb.,
WLAN 802.11b/g,
Display Color QVGA,
Scanner lector de códigos de barras,
Sistema operative Windows (chequear con el proveedor de software el sistema operativo más conveniente. En el mercado se imponen el Windows CE y el Windows Mobile.
Según la cantidad de turnos de trabajo puede ser necesario considerar por cada equipo dos baterías.
Los equipos requieren en general cargadores especiales, aunque ya hay modelos con cargadores de muy bajo precio como los de los teléfonos celulares.
Es fundamental considerar que la cobertura de radio-frecuencia debe ser de alta calidad, por tal motivo no recomendamos utilizar equipos de oficina para cubrir un centro de distribución.
Debe tenerse en cuenta que a diferencia del personal de oficina, el operador de un Hand-Held está moviéndose, por lo que debe tener cobertura total en el centro de distribución y el roamming debe funcionar con un umbral del 25% de señal, es decir, cuando el operador se aleja de la señal de un access point, al llegar al mínimo del 25% el equipo debe buscar automáticamente el access point más próximo y cambiar a ése de forma automática.
De lo contrario, el operario puede estar debajo de un access point y tener una señal muy baja porque el equipo está “enganchado” a otro access point más lejano. Además en este caso, el operario se quedará sin señal para que el sistema se enlace con otro access point y perderá la conexión con el sistema.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que una señal menor al 25% comienza a afectar la performance, es decir, el sistema se vuelve más lento.
Conclusiones
La elección correcta del equipamiento forma parte del éxito de la implementación de un WMS, por lo tanto se tiene que utilizar Hand-Held y Acces Point que aseguren protección a la inversión (resistencia) y productividad del personal (performance).
SOBRE EL AUTOR
Lic. Carlos Ferreiro: Carlos es Analista en Informática de UADE, estudió Investigación Operativa en la Escuela de Investigación Operativa del Ministerio de Defensa, fue profesor invitado en el curso superior de logística de UADE y se especializó en tecnología informática orientada a la logística. Ha tenido un amplio desempeño en el desarrollo de software, incluyendo roles técnicos, funcionales y de gerenciamiento de proyectos de envergadura.
Carlos ha aportado importantes soluciones a la gestión de procesos, utilizando la tecnología informática como elemento diferencial. Su participación en proyectos clave incluye empresas como Flora Dánica, Molinos Río, Nestlé Argentina, Bull Argentina, Royal-Canin, Ribeiro, AdeA, Cervepar (Quilmes Paraguay), Papelera Tucumán, ALG Argentina (Jumbo-Easy), Román Logística y Citibank entre otras
Plan de lanzamiento de un WMS: algunos temas a considerar
¿Tiene usted que preparar el Plan de Lanzamiento de un WMS?
La organización va a dar un paso en el aumento de la calidad de los procesos del Centro de Distribución. Podrá instalarse un WMS que utiliza terminales portátiles vinculadas con radio-frecuencia o bien, se va a utilizar la tecnología de voz, o simplemente se instalará un WMS trabajando con papeles. No nos estamos refiriendo en esta nota al plan de implementación completo del proyecto donde se incluye la compra de equipos, la capacitación, configuración del WMS, etc., sino puntualmente al plan de lanzamiento.
Los puntos clave son:
Re-diseño del proceso. El aporte tecnológico y el nuevo sistema de trabajo requieren re-diseñar el proceso, volver a revisar la cantidad de posiciones de picking, revisar espacios de piso, re-diseñar zonas de almacenamiento para cada producto, etc. Dado que pueden cambiar ligeramente las tareas de ingreso, reaprovisionamiento al área de picking, controles en la preparación, etc., es necesario calcular los tiempos de cada tarea para los volúmenes a manejar. Estas tareas deben realizarse cuidadosamente en un trabajo de análisis para no agregar conflictos de falta de espacios, falta de maquinaria o de gente para determinadas tareas, justo en el momento del lanzamiento. En el lanzamiento el responsable del proyecto debe tener claros los nuevos tiempos que se van a demandar. Es probable que haya que reducir personal en ciertas tareas u horarios y aumentarlo en otros, pero esto debe calcularse apriori y no debe dejarse para ajustar sobre la marcha. Es altamente recomendable contar con la asistencia de consultores especializados, habituados a enfrentarse a estos procesos de cambio.
Además de la Capacitación se necesita Adiestramiento. Se trata no sólo de proveer al personal operativo de clases teóricas sino fundamentalmente de lograr que se adquiera destreza en la operación y la resolución de problemas. Los operarios deben estar lo suficientemente familiarizados con la nueva operación como para que el lanzamiento sea casi una continuidad en su proceso de adiestramiento. Cuanto menor sea la incertidumbre en el lanzamiento, mayores probabilidades de éxito se tendrán. No debemos olvidar que la variable de ajuste es el tiempo y es el elemento más escaso en la primer jornada de trabajo.
Resistencia al cambio. Si bien en general el personal operativo responde positivamente a estos cambios, pueden surgir inseguridades o acentuarse disconformismos que impactan en la actitud de los primeros días. Esto debe observarse por lo que es necesario que el personal idóneo de RRHH esté involucrado en el proceso.
El lanzamiento es el momento más débil en la vida del proyecto. Además de tomarse todos los recaudos antes del lanzamiento, en el lanzamiento deben tomarse medidas tendientes a que los operarios puedan acceder con rapidez a los instructores de modo de retrasar lo menos posible la operación.
Deben cuidarse particularmente las medidas de seguridad, ya que el personal de IT no está habituado a caminar dentro del CD y pueden no respetar las sendas peatonales. Del mismo modo, el personal de operaciones se encuentra con cambios que pueden distraer su habitual atención en la conducción de autoelevadores. Es además un momento en el que el personal tiene menos respeto por las normas de seguridad.
Fraccionamiento del lanzamiento. Si se trata de una empresa de servicios logísticos, podrá lanzar con un solo cliente, para agregar progresivamente operaciones a su nuevo esquema de trabajo. Si se trata de una empresa que realiza su propia distribución, podrá manejarse la cantidad de despachos del primer día, de modo de tener en la primer jornada de trabajo poco movimiento e ir incrementando progresivamente el segundo y tercer día.
Calidad de los datos del WMS. Tendremos todos los pallets del almacén etiquetados, y el WMS debe saber dónde está cada uno, pero dado que se estuvo trabajando con un sistema de menor precisión y exigencia en la calidad de los registros, ese stock puede no estar en un 100% correcto. Entonces, es muy importante poder tomar un inventario inicial de modo de asegurarse que no surgirán problemas en medio de la operación de los primeros días.
Supervisión y Monitoreo. El personal de supervisión debe estar involucrado en el monitoreo del proceso desde la aplicación, con los informes de monitoreo que dispone el WMS, y no sólo con la observación in-situ. El personal de IT que participa en el lanzamiento hará también sus propios monitores, pero los supervisores deben tomar control desde el primer momento y no dejar esa responsabilidad a los especialistas de IT. El cambio de paradigma también afecta a los supervisores que pueden encontrarse débiles e inseguros en la nueva situación. Este es un aspecto que el responsable del proyecto debe cuidar porque serán los supervisores de los equipos de trabajo los jugadores clave en el lanzamiento.
Cierre del lanzamiento. Es bueno que la organización realice algún evento que involucre a quienes participaron tácticamente del lanzamiento de modo de percibirse el final de la etapa y disfrutar del éxito alcanzado. Esta acción permite al personal tener una mirada reflexiva acerca de lo logrado y lo coloca en un mejor lugar para actuar en el futuro en un proceso de mejora continua.
Carlos Ferreiro
Tecnologística Consultores
Sistemas de Información en Procesos Logísticos
El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor.
Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.
La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:
Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse Management System)
Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation Management System)
Sistema de Ruteo – RS (Routing System)
El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.
Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye:
Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)
Gerencian mútiples almacenes lógicos y físicos.
Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) con diferentes alturas de nichos.
Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.
Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc)
Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.)
Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).
Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.
Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar despachos consolidados.
Capacidad de adminstrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting)
Gerenciar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand – held de los operarios en cada una de sus funciones:
Recepción de materiales, (control ciego – recepción ASN – etc)
Guardado del Producto (aplicando las lógicas de rotación)
Reposición del picking (masiva – por demanda – etc.)
• Inventarios cíclicos.
Preparación de Pedidos o Picking.
Envío al área de despacho de los pallets completos.
Despacho de órdenes.
Sobre todas las actividades operativas, los sistemas más completos permiten elaborar estadísticas con la productividad del personal (pallets hora en recepción, guardado, despacho, bultos por hora en picking, etc.)
Información estadística de la operación del almacén (diaria y mensual) (vacío operativo, pallets recibidos, despachados, bultos preparados, etc)
Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa.
Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia.
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.
El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.
Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:
Administración de la gestión de transporte
Control de la documentación de los transportistas
Asignación de los viajes a los transportistas
Control de los viajes realizados
Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte
Control de la rendición de las entregas de los transportistas
Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido.
Estadisticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.)
El Sistema de Ruteo – RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega.
Estos sistemas buscan reducir el costo de tranporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos.
Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.
Conclusión
Hoy las empresas cuentan con herramientas informáticas que las pueden ayudar a tener una gestión eficiente, con un reducido nivel de costo logístico y un alto nivel de servicio.
La implementación de estos sistemas no es compleja y cuanto más se los conoce más ventajas se logran, por lo cual utilizarlos bien es un proceso continúo aprendizaje.
Dr. José L. Losada
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