Son las 8 de la noche, Usted va manejando camino a casa. La jornada ha sido larga, muchos problemas aparecieron en el horizonte y, como su hijo en los juegos electrónicos, ha logrado eliminar muchos apenas aparecieron, sin embargo, otros estallaron demasiado cerca y no pudo evitar que algunas “esquirlas” lo tocaran.
La escena se repite, con leves variantes, en las vidas de miles de ejecutivos a lo largo del planeta, ahora bien, si esto es así, resulta muy interesante plantearse el origen de dichos problemas. En las sesiones decoaching, e incluso en los seminarios que dictó a lo largo y ancho de Hispanoamérica, cuando uno indaga sobre el origen de estos problemas cotidianos, resulta que más del 60 % de ellos, se originan en problemas humanos y no en problemas técnicos, financieros, o competitivos.
El tema de las relaciones humanas, en cualquiera de sus facetas, está en el centro de la actividad de cualquier gerente, no importa cual sea su nivel, cada día, su capacidad de lograr un verdadero trabajo en equipo, de ejercer liderazgo, de contener y motivar a su gente, es la clave que define su éxito o fracaso, y junto con él, el éxito o fracaso de su compañía. Sin embargo, nuestras universidades empresariales, siguen llenando la currícula de temas interesantes y novedosos desde lo estrictamente técnico, pero restringen todos estos temas vinculados a las “relaciones humanas” a alguna materia de “Recursos Humanos” y punto. O sea más del 90 % de la currícula apunta a dar conocimientos técnicos específicos de finanzas, marketing, estrategia, operaciones, contabilidad, ventas, etc., mientras que aquello que ocupa el 60 %, o más, de nuestros problemas apenas si aparece, ¿es lógico esto?.
Sin ninguna duda, NO, pero esta es nuestra realidad: grandes profesionales, que negocianintuitivamente, perdiendo todas las oportunidades que da una negociación trabajada en base a instrumental totalmente probado. Brillantes profesionales, enfrentados a complejos procesos de cambio: fusiones, adquisiciones, cambios de las plataformas informáticas, nuevos productos, reingenierías, etc., sin tener una metodología para Gestionar los cambios adecuadamente.
El problema más grave, es que, en muchos casos, los mismo interesados no son concientes de todo lo que no saben, y digo esto, porque hay profesionales de los negocios que se han quedado, en muchos casos, en un modelo mental que hace suponer que liderar es sencillo y que se puede hacer intuitivamente, igual que motivar a la gente o gestionar cambios organizacionales, o lograr creatividad e innovación, no es así.
Una situación muy ejemplificadora de esto, es la comunicación, no conozco ni he conocido ninguna empresa, y he conocido cientos de empresas a lo largo de mi carrera, que no tenga problemas de comunicación y lo más lamentable, es que la mayoría de ellas tenía o tiene, graves problemas de comunicación, con los costos inmensos que esto trae a la propia organización.
Y el problema de la comunicación no es que no hablemos en las empresas, VAYA SI HABLAMOS!!!! Horas y horas, en cientos de reuniones, miles de mail y memorandos y sin embargo…sólo logramos incomunicación, ¿por qué será esto? Muy simple, porque la comunicación es compleja y la mayoría de las personas no ha aprendido a hacerlo apropiadamente, ya que el 50 % de la comunicación es escuchar y no sabemos cómo hacerlo, somos buenos hablando, mediocres escuchando. ¿Por qué?
Reflexionemos un poco siguiendo a Covey, pensemos en las miles de hora que nuestros padres y maestros invirtieron para enseñarnos a hablar, a leer, y a escribir, ahora meditemos acerca de cuantas horas hemos invertido en aprender a escuchar: CERO, esa es la respuesta que la mayoría de la gente dará. No sabemos escuchar, porque no hemos aprendido a hacerlo, simplemente. Los procesos comunicacionales son complejos, es necesario conocer conceptos de asertividad, de escucha activa y de escucha empática, por tocar sólo algunos temas sobre los que deberíamos profundizar.
Hoy hay el suficiente herramental como para hacer estas cosas de una manera verdaderamente profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la forma de ver las cosas, como la Inteligencia Emocional, la Programación Neuro-linguística, la Negociación Basada en Principios, el Liderazgo Trascendente y el Liderazgo Situacional, el Coaching Ontológico, los conceptos de Modelos Mentales, los aportes de la neurología, la psicología y la psiquiatría, etc. Si todo esto existe, ¿porque insistir con la “intuición” o los “dígitos oscilantes”?
El tema a comprender, o sea la clave para dimensionar estos problemas, es definir cual es nuestra misión como gerentes, Drucker lo ha definido con mucha precisión: “La misión fundamental del Management es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes.” Si aceptamos esto, se comprenderá que hay una nueva profesión que no estamos definiendo adecuadamente. La inmensa mayoría de los gerentes son profesionales reconvertidos o devenidos en gerentes: ingenieros, contadores, economistas, arquitectos, médicos, abogados, administradores, informáticos, etc., formados para manejar temas técnicos, no para “lidiar” con personas.
Son personas, en su inmensa mayoría, preparados para enfrentar un “mundo hard”, plagado de cosas reales y materiales, que deben conducirse en un “mundo soft”, que valora la imagen, las percepciones y se mueve al ritmo de sensaciones: Personas enfocadas en lo cuantitativo, si ver que lo “cuanti”, es sólo una representación matemática, e imperfecta, por cierto, de una realidad eminentemente “cualitativa”, que la supera ampliamente en complejidad y que la condiciona permanentemente.
En definitiva, los gerentes y ejecutivos exitosos destacan por su habilidad para decodificar los mensajes subyacentes de la realidad y fundamentalmente por saber interactuar con su entorno: clientes, accionistas, colaboradores y proveedores de una forma eficiente y creativa, hacer esto supone poseer un nuevo herramental de Habilidades Directivas, habilidades que se pueden y deben aprender de forma específica y detallada, de manera experta y de manos de expertos, Usted debe decidir: ¿quiere ser un “profesional que gerencia”, o ser un “gerente profesional”?.
Por Dr. Roberto R. Rabouin
Vice-Presidente Académico de ADEN
