LA TERCERIZACION LOGISTICA

“La Tercerización Logística en Argentina”
“Pros y Contra de la Tercerización”
Que entendemos por Tercerización Logística
Cuando hablamos de Tercerización en Logística tenemos que aclarar a que nos referimos. En general las empresas contratan el transporte desde hace mucho tiempo y hay muy pocos casos en que son propietarias de los vehículos con los que operan, por lo tanto la tercerización del transporte es casi total.
Cuando hablamos de Tercerización nos referimos a servicios con mayor nivel de integración y valor agregado que incluyen alguna de las siguientes actividades:
Actividades de Abastecimiento o Inbound (Milk-run)
Este tipo de servicios es solicitado por industrias que tienen gran cantidad de insumos y de gran valor, y buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios.
Operación de Almacenes – Depósitos – Centros Distribución
La tercerización de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados incluye operaciones como recepción, almacenaje, preparación de pedidos, despacho, tareas valor agregado como preparación de promociones, etiquetados, incorporación de manuales, adaptaciones al mercado local, etc.
Gestión de la Distribución y de la Red de Transporte
Habitualmente incorporamos dentro de este proceso las siguientes funciones:
Ruteo y optimización de la carga de vehículos.
Seguimiento de la entregas.
La gestión de la documentación.
Rendición de la entrega.
Gestión y Administración del Riesgo
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa.
Contexto del Mercado y Tendencia para el 2011
La Tercerización tal como se definió tiene posibilidades de crecimiento importantes dado que hay gran cantidad de empresas que operan sus almacenes, definen su distribución y gerencian la red de transporte.
La Tercerización crece cuando las empresas crecen, dado que estas necesitan destinar sus recursos e inversiones en el crecimiento productivo y comercial y evitan hacer altas inversiones en depósitos y sistemas logísticos.
El año 2010 fue un año de mantenimiento del status quo dado que la expectativa de crisis con que comenzó generó que las empresas tuvieran una actitud de cautela y difirieran cualquier decisión. Por lo tanto, en general sólo se renovaron los contratos vencidos.
La expectativa de crecimiento de la economía para el año 2011 es aún modesta y el clima de negocios es cauteloso, por lo cual es esperable que los niveles de Tercerización de Procesos se mantengan estables.
¿Por qué Tercerizar?
Es adecuado Tercerizar los Procesos Logísticos cuando se cumplen algunas de las siguientes condiciones:
Se carece de escala suficiente como para operar en forma independiente.
Interesa concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar el resto.
No se quiere hacer inversiones en depósitos y sistemas logísticos.
No se cuenta con recursos humanos capacitados para hacer una logística eficiente.
Se prioriza la flexibilidad y en general las operaciones propias involucran inversiones que dificultan los cambios.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, e incluir una detallada especificación de las necesidades:
El nivel de servicio y perfomance esperada
Los costos del Operador
Los costos que permanecen en la empresa
Los costos del Cambio
Estimación de un costo de imponderables o factor de covertura.
Es fundamental administrar las expectativas de la organización, clarificar la participación de cada Área y contar con el apoyo de la Alta Dirección de la Empresa.
Principales Problemas en el Proceso de Tercerización.
El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros y a diversos sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar:
La resistencia interna al proceso, a veces no explícita, pero que retacea información, dilata los tiempos, o crea un ambiente hostil.
El retraso en el cronograma de implementación previsto.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
Algunas lecciones a seguir
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Avanzar en etapas, dando pasos cortos y seguros
Documentar los procesos
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes
Crear flexibilidad para afrontar los cambios.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia


Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores logísticos
Por: José L. Losada
Son muchos los factores que llevan a las empresas a tercerizar sus operacioens logísticas y, con ells, algunos de los procesos más directamente ligados a ese área. Pero para llegar a esa decisión y no arrepentirse durante el proceso, es primordial establecer pautas claras de trabajo y metodologías de evaluación que tienden a analizar y mejorar los procesos más complejos de la cadena operativa.
El desarrollo económico actual lleva a las empresas a especializarse en sus competencias básicas y entregar los procesos periféricos a terceros especialistas en el área. Por otra parte avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, y se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales.
La competencia constante y creciente, la exigencia de servicio por parte de los clientes, y la transformación de los productos en servicios o soluciones integrales a las necesidades, obliga a las empresas a diferenciarse en la calidad del servicio que brindan.
Como consecuencia de este marco de negocios existe una tendencia de largo plazo a la tercerización de los procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.
Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen un rol clave, debiendo asegurar la optimización del los niveles de stock, la disponibilidad de producto, entregas a tiempo, entregas correctas, adaptabilidad a las posibilidades de recepción del cliente, además de contar con costos competitivos y flexibilidad a los cambios que el mercado y los clientes generan.
La Tercerización de los Procesos Logísticos es por lo tanto un proceso clave, donde debe cuidarse la selección del operador, dado que se comienza una relación de largo plazo y de mutua adaptación.
Servicios brindados por los Operadores Logísticos
Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.
Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run
Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.
Operación de Almacenes
La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.
Distribución
La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye el ruteo, la administración de las entregas y la gestión de la documentación y cobranzas.
Administración del Riesgo
El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.
Transporte Internacional
El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.
¿Por qué tercerizar?
Si bien las razonas pueden ser muy variadas, algunos criterios básicos de cuando es conveniente tercerizar los procesos logísticos son los siguientes:
La empresa carece de escala para operar en forma independiente.
Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas
No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.
Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:
Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades
Políticas de servicio,
Necesidades de los Clientes,
Volúmenes a operar,
Frecuencias y lead time de entregas,
Sistemas a utilizar,
Descripción de los procesos,
Especificación de las instalaciones requeridas y a utilizar, etc).
Elegir el Operador considerando el balance de precio, calidad de servicio, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa, calidad de la infraestructura, sistemas y procesos.
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.
Es necesario administrar las expectativas de toda la organización,
Clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.
Principales Problemas del Proceso de Tercerización
El proceso de Tercerización es complejo, involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Implementar el proyecto en etapas
Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos
Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
Evaluación de la Gestión del Operador
La evaluación de la gestión del operador tiene un sentido positivo que busca la mejora continua de los procesos, acercarse a los objetivos deseados, y construir una relación de largo plazo.
Los ejes de análisis tiene 3 visiones diferentes:
Evaluación Objetiva de la Gestión a través de Indicadores
Evaluación de los Clientes
Evaluación interna de la empresa contratante del servicio

Evaluación Objetiva de la Gestión
La evaluación si bien nunca es objetiva, es importante tratar de contar con elementos que nos permitan objetivizar los máximo posible el servicio brindado y tratar de medir la gestión por la anécdota o el caso particular. Los indicadores son una herrmamienta útil y detallamos algunos que son básicos para el seguimiento de la gestión:
Porcentaje de Pedidos Entregados a Tiempo
Es un indicador básico que muestra la calidad del servicio. Se elabora considerando el cumplimiento de las entregas respecto de los turnos asignados por los clientes o el ciclo de entregas definido como objetivo para cada región.
Porcentaje de Pedidos Entregados Completos
Este indicador también muestra la calidad del servicio considerando la calidad de la preparación de los pedidos que hace el operador. Se considera el stock disponible en depósito.
Ciclo de Entrega de Pedidos (por región)
Muestra el lead time de entrega promedio por región, por canal de clientes y por tipo de entrega (directas – distribución – etc. )
% de Faltantes de Stock
Este indicador muestra la calidad de gestión del operador y si bien los faltantes son a cargo del operador (previa deducción de una merma operativa razonable) los niveles altos de faltantes afectan significativamente la relación, la rentabilidad del operador y relación de las partes. La apertura en depósito y en las entregas, facilita la identificación de los problemas.
Precisión de Inventarios
Este indicador muestra en cada inventario las diferencias que se producen entre el stock que registra el sistema y el stock real en cada recuento.
% de Roturas (en depósito y en las entregas)
Al igual que el anterior indicar muestra la calidad de la operación.
% de Devoluciones (abierto por motivo y responsable)
Una operación bien definida tiene bajos niveles de devolución. Cuando el nivel es alto hay costos importantes que se pierden por entregas que se realizan más de una vez.
Cantidad de Reclamos de los Clientes
La medición de los reclamos de los clientes es fundamental para entender si estamos alcanzando los objetivos de servicio que nos fijamos. Es importante la tipificación de los motivos para generar las acciones de mejora correspondientes.
% de Entregas Directas – de distribución – de transferencias
Si bien muchos acuerdos comerciales definen una tarifa global de distribución o transporte, la misma es consecuencia del tipo de distribución o transporte que se realiza dado que hay variaciones muy altas entre una entrega directa y una entrega por distribución. Por lo tanto es conveniente incorporar indicadores que muestren la participación de la diferentes formas de transporte que se realizan.
Pallets / Contenedores / Bultos en Stock
La medición del stock en promedio y pico en el mes, permite conocer la evolución del uso del almacén y de la capacidad que tiene que destinar el Operador para el almacenaje.
% de Picking (bulto – unidad)
La participación del Picking en el total del despacho nos indica la complejidad de la operación de depósito a realizar y nos dá una idea del costo operativo que implica. Esto permite a la empresa tomar medidas que permitan reducir el Picking incentivando la venta por pallet o por camada en los casos que son viables.
% de Errores de Preparación
Permite medir la calidad de la preparación y asegurar un buen servicio a los clientes. Este indicador es más importante cuanto mayor es la participación del Picking.
% de Pedidos Preparados en Hora
Indica el cumplimiento del plan de trabajo, y por lo tanto la calidad de trabajo global del almacén. Permite diferenciar cuando hay un problema, si es de depósito o de distribución.
Evaluación de los Clientes
El objetivo de nuestro servicio es la satisfacción de nuestros Clientes, por lo tanto entender como nos ven, cuales son los problemas, que priorizan, es fundamental para retroalimentar el proceso, direccionar los costos a los servicios que el cliente valora, y evitar costos en servicios que el cliente no requiere.
Nuestros clientes compran también a competidores nuestros por lo tanto es importante ver como nos valoran y como valoran a nuestros competidores, identificando las brechas que nos separan y que oportunidades tenemos de diferenciarnos.
La opinión de los clientes se obtiene haciendo una encuesta que tiene que ser adecuadamente elaborada aplicando criterios de segmentación, entendiendo que:
No hay un cliente promedio, por lo tanto un servicio promedio no es adecuado para ningún cliente.
Hay grupos de clientes que tienen necesidades comunes, por lo cual es necesario identificar esos segmentos y sus necesidades.
La evaluación comparativa con nuestros competidores, en la percepción de nuestros clientes es la oportunidad que tenemos de diferenciarnos.
La evaluación va a permitir identificar aspectos cuantitativos del servicio y también cualitativos de la atención, como amabilidad del personal de entregas, disponibilidad a solucionar problemas, etc.
Evaluación Interna de la Empresa
El Operador Logístico es evaluado dentro de la empresa por muchas áreas, a los que en diferentes formas les brinda servicios:
Los vendedores y el Área de Ventas recibe quejas por los problemas que se presentan y muchas veces tiende a confundirse problemas propios del Operador con problemas de la propia empresa (ej. faltantes de stock)
El Área de Producción interactúa con el Operador en una fase operativa.
El Área Administrativa recibe rendiciones de viajes y entregas y también tiene una evaluación del Operador.
Hacer una encuesta evaluando la percepción que las diferentes áreas internas tienen del Operador Logístico ayuda a entender mejor las prioridades y necesidades de las diversas áreas y a partir de esta evaluación elaborar programas de mejora.
Matriz de evaluación del Operador Logístico
Es conveniente lograr una síntesis de la evaluación de la calidad del servicio del Operador Logístico, obteniendo un indicador ponderado de su servicio. Si bien los componentes y el peso relativo de cada uno depende de cada empresa y operación logística, proponemos un esquema básico que puede servir de guía para la elaboración de score card específico:

Es aconsejable realizar reuniones mensuales de evaluación de la gestión, revisión de los indicadores y generación de planes de mejora que se van a revisar al mes siguientes. Darse tiempo para este tipo de acciones permite atacar los problemas a tiempo y evita crisis en las operaciones.
Conclusiones
Cuando se terceriza un Proceso Logístico las empresas no evitan su responsabilidad sobre el mismo, sino que cuentan con tercero especialista para la gestión y el éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.
La evaluación de la gestión es una herramienta fundamental para mejorar cada día y la mejora es una responsabilidad conjunta de la empresa y del Operador.
Tercerización de Procesos Logísticos

Tendencias
Las empresas muestran una tendencia a la tercerización de sus procesos logísticos aunque situaciones coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.
A partir de la recuperación económica, la capacidad ociosa se agotó y hoy se nota la falta de vehículos y también de depósitos.
Por otra parte, avanzan las políticas de Abastecimiento Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, es mayor la necesidad de ofrecer un servicio confiable, se incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales comerciales, y hay una mayor presión de la competencia.
Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen que:
Contener los costos frente a la constante demanda de las empresas de Transportes y de los Operadores Logísticos.
Sostener los niveles de servicio a los clientes.
Contar con operatorias flexibles.
Ante la falta de inversiones significativas es necesario agudizar la creatividad para operar mayores volúmenes con los recursos existentes.
La alianza de empresas y Operadores Logísticos es puna necesidad creciente y la restricción de recursos la potencia.
Servicios brindados por los Operadores Logísticos
Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.
Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run
Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de materiales programada, con ventanas de retiro predefinidas y control básico de calidad en el momento del retiro del material.
Operación de Almacenes
La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia, conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.
Las operaciones típicas incluyen recepción, almacenaje, preparación de pedidos y despacho.
Habitualmente se agregan tareas valor agregado como preparación de promociones, etiquetados, incorporación de manuales, adaptaciones al mercado local, etc.
Documentación de los Procesos, Indicadores de Perfomances, Procesos de Mejora Contínua están habitualmente incorporados.
Los sistemas informáticos incorporan funcionalidades como administración de ubicaciones con variados sistemas de almacenaje (frontales, penetrables, autoestima, etc.), gestión de la rotación de inventarios (LIFO, FEFO, FIFO, etc.), diversos sistemas de preparación de pedidos, inventarios rotativos, cross-docking, alarmas de gestión de inventarios, kitting, y todas ellas utilizando radio frecuencia y código de barras, etc.
Distribución
La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e incluye:
El ruteo para optimizar la carga de vehículos y el seguimiento de la entregas.
La administración de las entregas pudiendo incluir la confirmación de la recepción en tiempo real, y la visualización del proceso por la WEB.
La gestión de la documentación, el control de recepción y de las cobranzas.
Administración del Riesgo
El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo de robo de los productos despachados.
Vehículos con equipamiento para el seguimeto satelital con alarmas y corte de combustible a distancia, para dificultar el robo de la mercadería.
Procesos operativos que tienen predefinidos los riesgos, estableciendo rutas seguras.
Segimiento de los camiones por moviles y Centros de Monitoreo Virtual.
Transporte Internacional
El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de aduana en la frontera, y el seguimiento satelital de los vehículos con Check points de control en el trayecto.
Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa
Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas industrias y en general presentan gran complejidad.
¿Por qué Tercerizar ?
Normalmente es conveniente tercerizar cuando se dan las siguientes condiciones:
La empresa carecen de escala para operar en forma independiente.
Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las actividades complementarias a especialistas
No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.
No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.
Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que hacen más lentos los cambios.
Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al mismo tiempo tienen que ser efectivos.
El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.
Requisitos para una Tercerización Exitosa
El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:
Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades (políticas de servicio, necesidades de los Clientes, volúmenes, frecuencias, sistemas, procesos, instalaciones requeridas, etc).
Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de tercerización.
Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son los costos del cambio.
La construcción del escenario esperable, es una práctica aconsejable y debe incluir:
El nivel de servicio y perfomance esperada
Los costos del Operador, costos que permanecen en la empresa y costos del Cambio
Es necesario administrar las expectativas de toda la organización, y clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej. Sistemas, Legales, etc).
Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.
Principales Problemas del Proceso de Tercerización
El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros desconocidos por la empresas y a multiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:
Existencia de resistencia interna al proceso.
Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.
La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.
La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos pasos:
Implementar el proyecto en etapas
Documentar los servicios a brindar
Definir las responsabilidades por escrito
Preveer un proceso de administración de las excepciones
Establecer tiempos realistas
Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa
Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y en los costos
Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el operador.
Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia
El éxito del Proceso de Tercerización es responsabilidad de la Empresa y del Operador Logístico.
Dr. José L. Losada