LOGISTICA Y SUPPLY CHAIN

Logística y Supply Chain: respuesta a una pregunta habitual

¿Cúal es la diferencia entre “Logística” y “Supply Chain”?
Esta es sin duda una de las preguntas más frecuentes y que habitualmente no tiene una sola respuesta.
Desde mi punto de vista, sin ánimo de dar ninguna definición y tratando de hacerlo en pocas palabras, la logística se ocupa del flujo de materiales desde los proveedores hasta los clientes. El manejo de información oportuna y adecuada permite al profesional de la logística planificar correctamente los inventarios y llevar adelante eficientemente las operaciones, ya sean de distribución de nuestros productos (logística de distribución), como de abastecimiento de artículos, materiales e insumos necesarios para la producción (logística de abastecimiento).
Si pensamos en “Supply Chain”, tenemos que hablar de procesos integrados entre empresas, es decir, el proceso logístico + otros.
Más allá de las definiciones de Supply Chain Management que podamos encontrar, las empresas coinciden en que se trata de procesos que incluyen una gestión más focalizada en trabajo metodológico colaborativo entre proveedores y clientes, a través de equipos multifuncionales y además multiempresa.
Estos procesos según considere cada organización, pueden incluir además de una logística integrada, manufactura propia, outsourcing de la misma o simplemente compra de productos para la venta.
Además, entre otros procesos, podemos considerar el desarrollo conjunto entre proveedores y clientes de productos para el mercado o de determinadas fórmulas / materiales para la producción. También marketing y gestión comercial, trabajo conjunto en sistemas de calidad, en sistemas de información, etc.
SOBRE EL AUTOR
El Sr. Raúl Garreta es socio de Tecnologística Consultores SA, licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística.


Agile Supply Chain: Flexibilidad para obtener verdaderas ventajas competitivas
La capacidad de desarrollar cadenas de abastecimiento ágiles no está solamente en los procesos exclusivos de los operadores, sino también en todas aquellas etapas que lo conectan a los clientes, otras empresas y el mercado en general. ¿Qué factores conviene considerar para construir una supply chain realmente competitiva?
Por: José L. Losada
La velocidad del cambio en los requerimientos de los clientes, en la variación de la tecnología, en la oferta de los competidores, y por lo tanto en la velocidad de obsolescencia de los productos, obliga a los productores a adaptar sus procesos para poder responder a las variaciones de la demanda, del mercado y de sus clientes, en el menor tiempo posible para poder ser competitivos.
Adaptarse a este contexto implica tener la flexibilidad y la agilidad para responder, en tiempo real, a las necesidades cambiantes de los clientes y los mercados. Pero el concepto de flexibilidad excede el marco de la empresa y abarca también a sus proveedores y a sus canales comerciales por lo cual es necesario lograr esquemas cooperativos entre todos los actores de la cadena de suministros, y aprovechar las competencias complementarias.
Internet es una herramienta clave para integrar a los diferentes actores que en muchos casos están en diferentes ciudades, países o continentes.
Cuando hablamos Agile Supply Chain nos referimos a la capacidad de las empresas de afrontar el desafío de la volatilidad con una alta flexibilidad, que se logra a partir de organizarse de manera tal de poder responder en plazos más cortos y producir lotes más chicos de forma competitiva.
Es decir, si nuestra producción está organizada de forma tal que no requiere de enormes lotes de producción para ser eficiente, se aumenta la flexibilidad y por lo tanto la capacidad de respuesta para adecuarse a los cambios.
CARACTERISTICAS
El concepto Agile Supply Chain está íntimamente vinculado con:
• Tener alta sensibilidad a las demandas de mercado
Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, es decir tengo la capacidad de producir en función del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la producción.
El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reacción especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizás en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo.
Las empresas que se organizan a partir de pronósticos de ventas basados en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuación a la nueva realidad implique pérdida de ventas y clientes insatisfechos. Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilización de tecnología de la información para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de venta están transformando la capacidad de la organización para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella.
Hay diferencias con el concepto de lean production que hace foco en contar con bajo nivel de inventario tanto de insumos como de productos elaborados y utilizar modelos de abastecimiento just in time.
Si bien, contar con inventarios reducidos y procesos just in time ayudan a un Agile Supply Chain, no son los elementos determinantes dado que el eje del concepto pasa por organizar la cadena de suministros de la empresa de forma tal que la demanda de los clientes sea el factor motor del proceso.
Un ejemplo de la diferencia lo vemos en la industria automotriz que aplica con profundidad y alto grado de experiencia conceptos de just in time y lean production pero es una de las industrias menos ágil en su cadena integral.
• Planificar por Demanda
Partimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda real.
El uso de tecnología de la información es la herramienta que permite compartir datos entre compradores y proveedores y por lo tanto es el artífice de una cadena de suministro virtual.
Los esquemas convencionales de planeamiento que utilizan las áreas logísticas normalmente se basan en sistemas computacionales que tratan de determinar las cantidades óptimas y la ubicación geográfica de los inventarios.
Normalmente utilizan fórmulas complejas y algoritmos matemáticos para determinar los niveles de stock y la ubicación de los mismos. Pero lo que la realidad nos muestra es que si logramos tener visibilidad de la demanda a través de la información compartida, la premisa sobre la que se basan estas fórmulas ya no se sostiene.
Hay una diferencia fundamental entre el enfoque tradicional de planeamiento y abastecimiento de productos al mercado y el nuevo modelo emergente del concepto de Agile Supply Chain descrito aquí.
El enfoque tradicional se basa en la optimización de la producción, la manipulación y el transporte a través del cálculo de los “lotes de fabricación económica”. Se trata esencialmente de un modelo de tipo «push», es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos económicos.
El nuevo enfoque propone cambiar de una “cadena de suministro” es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una “cadena de demanda”. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes.
Avanzar en la aplicación de estos conceptos implica derribar gran cantidad de paradigmas y conceptos que aplicamos cotidianamente en la gestión como por ejemplo:
¿Cómo hacemos para tener una cadena de suministro eficiente si no podemos planificar su flujo?
Quizás la respuesta es que debemos cambiar el concepto de eficiencia por el de eficacia. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio.
• Integración con Proveedores
Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemáticas.
La información compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnología es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integración de los procesos, la determinación de estrategias conjuntas de comprador-proveedor y sin ser claramente explícito se aplican conceptos de logística colaborativa.
Cada día se avanza más en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro.
En este marco tenemos que pensar a la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrás y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte información, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.
Marcas fuertes, tecnologías innovadoras y una cadena de suministro ágil, y capaz de responder más rápidamente al mercado son ventajas competitivas clave.
• Compartir Información
Esta idea de la cadena de suministro como una asociación de empresas que unidas por la red intercambian información, prácticamente en tiempo real, proporciona el cuarto ingrediente de la agilidad.
Verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organización es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisión y de una manera más oportuna que cualquier otro.
SOBRE EL AUTOR
El Dr. José Luis LOSADA es socio de Tecnologística Consultores, Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos.


Pensemos en la cadena de abastecimiento

Por: Lic. Raúl Garreta
Siempre tratamos de ser mejores, de hacer bien las cosas, ser más eficientes en la utilización de recursos y en el manejo de los tiempos. Esa es nuestra esencia, y allá vamos.
En las organizaciones sabemos que ocurre lo mismo y es una demanda continua el hecho de ser más productivos, de lograr más, a menor costo.
No obstante ello, y salvo en contadas excepciones, la tendencia hasta hace unos pocos años, era mirarnos a nosotros mismos en nuestra empresa, considerarnos un sub-sistema de estudio y tratar de ver como resolvemos los problemas que tenemos. Problemas que podemos manejar más cómodamente porque dependen de nosotros y de nuestra organización.
Tendemos a pensar, que las cosas deben resolverse de una forma determinada, aunque cada tanto aparezca por ahí una frase o concepto muy simple y nos decimos “¿Cómo no me di cuenta de esto?”.
Sobre este tipo de cosas hay innumerables ejemplos y solo por citar uno del ámbito logístico diría: ¿Qué sería de algunas industrias, si no hubiesen trabajado en conceptos de reducción drástica de inventarios? ¿Es la filosofía del “Justo a Tiempo” la idea salvadora que permite administrar mejor los flujos de los materiales y componentes de un producto como por ejemplo, un auto? Si pensamos cómo eran las cosas hasta la década de los años 70, deberíamos decir que este concepto es realmente importante; ¿pero cómo no surgió antes?
Siguiendo el mismo razonamiento y observando cosas cotidianas, ¿por qué un proveedor de lácteos trabaja con pocos días de stock? ¿Por qué las grandes industrias panificadoras o de galletitas trabajan con solo 2 días de harina en sus enormes silos? ¿Por qué los diarios se imprimen todos los días y no existe el inventario? Bueno, más allá de la trivialidad de las respuestas, tal vez nosotros podamos buscar algo distinto desde nuestra función en logística, por ejemplo, para bajar los inventarios.
Lo cierto es que si logramos abrir un poco la mente al cambio, nos vamos a encontrar que hay mucho por hacer sabiendo que en estos tiempos contamos con algo muy importante, “el desarrollo de la tecnología informática y las comunicaciones”. Los medios están, las herramientas están, y seguramente lo haremos mejor desde una óptica de procesos integrados, trabajando en equipo con nuestros proveedores y clientes. Si al problema lo atacamos en conjunto, seguramente tendremos una mejor solución para todos.
Cada parte debe aportar su experiencia y conocimiento. ¿Para qué me voy a poner yo a desarrollar cajas de cartón para envasar mis productos si yo no soy experto en eso? Un proveedor de cajas seguramente lo puede hacer mejor. ¿Por qué no puedo ayudar a mi cliente en reponer en forma más eficiente los artículos que ha vendido? Si puedo ver las ventas de mis productos, podría manejarle mejor la reposición.
Conclusión
Las cosas han ido cambiando y ya no alcanza con mirarnos el ombligo. Desde la óptica de la logística, el concepto de gestionar la cadena de abastecimiento con nuestros proveedores y nuestros clientes, se ha convertido en algo superador y aunque el concepto apareció hace ya más de 15 años, es como que nos cuesta incorporarlo.
Quiero compartir esta frase:
Cuando trabajamos en los procesos propios, dentro de nuestra empresa, estamos buscando la eficiencia. Pero si el enfoque son los procesos extendidos a nuestros proveedores y nuestros clientes, según Hammer estaríamos hablando de “super-eficiencia”.
Por lo tanto, manos a la obra, pensemos en “super-eficiencia”. Seguramente vamos a reducir más costos y mejorar aún más el nivel de servicio a nuestros clientes si trabajamos juntos y podemos sacar más provecho ello. Es más, muchos de nuestros clientes nos lo están exigiendo y además muchos de nuestros proveedores vienen con propuestas superadoras a las tradicionales o ya conocidas para trabajar en conjunto.
En este nuevo escenario aflora la necesidad de la planificación integrada cliente-proveedor. Pero ¿cómo hago para integrarme con todos mis proveedores y todos mis clientes? La respuesta por ahora es focalizarnos en aquellos que entienden este concepto y están dispuestos a aplicarlo con nosotros. Empecemos por 1 proveedor y por 1 cliente. Aprendamos de la experiencia y seguramente podremos replicarla en otros casos.
La tecnología está a nuestro alcance, con lo cual ese no debe ser el problema. Recordemos que en logística es mejor y más barato mover información que containers, pallets o bultos; el movimiento físico se hace cuando sabemos que la acción es certera y adecuada.
Finalmente, pareciera que lo más difícil de lograr está en nosotros mismos, está en la capacidad de ver de otra forma lo que siempre hicimos, está en poder romper con ciertos paradigmas para poder sumarnos al “Supply Chain Management”.
SOBRE EL AUTOR
El Sr. Raúl Garreta es socio de Tecnologística Consultores SA, licenciado en Análisis de Sistemas, egresado de la Universidad de Buenos Aires. Tiene una extensa trayectoria en empresas nacionales y multinacionales como Kraft Foods International, Nabisco, Canale S.A. y Molinos Rio de la Plata, en las cuales ocupó puestos gerenciales, liderando las áreas de compras, planeamiento, abastecimiento y logística